Ulrich Grannemann – Obwohl Unternehmen die richtige Strategie haben, gelingt ihnen oft die Umsetzung der Strategien nicht. Sie scheitern in der Hierarchie, sie scheitern an der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens, an der notwendigen Flexibilität der Mitarbeiter, letztendlich an der Führung.
Strategische Agilität als Engpasskompetenz
Unternehmen sind auf Effizienz getrimmt, es geht darum Scale-Effekte zu nutzen um wettbewerbsfähig zu bleiben. Für die Turbulenzen und Diskontinuitäten in sozialer, politischer, technologischer und finanzieller Hinsicht braucht es aber „strategische Agilität“, wie John Kotter es nennt (HBM, Heft 12/12).
Unternehmen kennen die Risiken und Chancen für das Überleben. Sie versuchen sich vorzubereiten und tun dies mit den bewährten Mitteln und Methoden des Change Managements. Diese Methoden reichen laut Kotter nicht mehr aus. Zumal die Taktzahl und das Ausmaß der Veränderungen steigen.
Während Strategien vor zehn, zwanzig Jahren nur selten überdacht und verändert werden mussten, werden Strategien heute ständig überprüft, angepasst und verändert.
Zielkonflikt der Unternehmen: Effizienz und Effektivität, Wandel versus Stabilität
Unternehmen müssen die laufenden Erwartungen erfüllen, müssen hoch effizient sein und gleichzeitig die Nase vorn haben, wenn es um die Veränderungen in den Märkten geht. Dabei müssen sie effektiv bleiben. Die gesamte Organisationslehre ist angefüllt mit diesem Widerspruch, von den Versuchen diesen Zielkonflikt zu lösen. Es ist der Versuch die Agilität und Flexibilität von Startup-Unternehmen auf die großen Unternehmen und Konzerne zu übertragen.
Organisation als Lösung: Ein Bereich ist für Stabilität, der andere für Wandel zuständig.
Meine These ist, dass die notwendige Agilität nicht auf organisatorischer Ebene zu erreichen ist, da sie zum Schisma, zur Trennung von Wandel und Stabilität führt. Es gibt dann Mitarbeiter, die sich für Veränderung zuständig fühlen und solche, die sich für die Stabilität zuständig fühlen. Es spaltet die Belegschaft an einer Bruchlinie, die sowieso schon in Gruppen angelegt ist. Schreitet dieser Teilungsprozess voran, sind am Ende die Erfahrenen für die Kernaufgaben und die Bewahrung zuständig und die Unerfahrenen für die Projekte und die Erneuerung verantwortlich.
Wir brauchen keine Abteilungen oder Mitarbeiter, die für Veränderung zuständig sind, sondern das gesamte Unternehmen sollte agil und flexibel sein.
Führung als Lösung
Das heißt, die Lösung liegt in dem, was wir als Führungskräfte tun. Welche Termine machen wir, mit welchen Inhalten, mit unseren Mitarbeitern? Nur wer sich mit den Möglichkeiten und den Szenarien der Zukunft auseinandersetzt ist, ist auf die Zukunft vorbereitet. Das heißt, wie oft und wie lange setzen wir uns mit unseren Mitarbeitern in Zweiergesprächen, in Workshops (siehe Kurzszenario) und in Meetings mit der Zukunft auseinander?
Angenommen Sie müssten die Veränderungsfähigkeit, die Flexibilität und Elastizität Ihrer Mitarbeiter auf einer Skala von 0 bis 10 einordnen. Wo stehen sie da? Und was könnten Sie als Erstes tun?
„Wer Szenarien macht, hat sie nicht mehr alle. Keiner kann mir erzählen er wüsste, was in 2 oder 3 Jahren ist. Aber wer keine Szenarien macht, ist dumm. Denn er ist auf nichts vorbereitet.“ Dr. Brunn