Wie lang sollte die Amtszeit eines CEO sein?

Ulrich GrannemannProf. Xueming Luo von der Universität von Texas hat von 2000 bis 2011 insgesamt 356 US-amerikanische Unternehmen untersucht. Er setzte dabei die Amtszeit der CEO´s in Beziehung zu Erfolgsvariablen wie Aktienwert, Produktqualität, Fluktuation.

 
„Low-Hanging-Fruits“ und „Open Roots“
 
Der neue Chef kommt und steht unter dem Druck schnell Erfolge zu erzielen. Dabei werden nicht nur „low hanging fruits“ mitgenommen, sondern unter Umständen auch wichtige Wurzeln zerstört oder verletzt. Ist der CEO zu lange im Amt, scheut er das Risiko und notwendige Veränderungen werden nicht erkannt oder zu zögerlich angegangen.
 
Viele sprechen vom Kreislauf oder von den Jahreszeiten der Vorstände. Luo kommt in seiner Studie auf eine optimale Amtszeit von 4,8 Jahren und hat die Gründe und den Einfluss der Stakeholder-Gruppen näher untersucht.
 
Einfluss der Stakeholder-Gruppen Kunden und Mitarbeiter
 
Sieht man vom offensichtlichen Einfluss der Shareholder ab, sammeln die CEO´s zu Beginn Ihrer Amtszeit Informationen von internen und externen Gruppen. Das stärkt den Einfluss von Kunden und Mitarbeitern. Wird das Optimum überschritten, schleifen sich die internen Informations- und Entscheidungsprozesse ein und der externe Einfluss der Kunden sinkt. Die immer besser werdenden Beziehungen zu den Mitarbeitern können diesen Effekt nicht ausgleichen. Die Erfolgsbilanz leidet.
 
Ergebnisse auf Deutschland übertragbar?
 
Es wäre spannend zu sehen, zu welchen Ergebnissen Prof. Luo bei den Gründern und Inhabern der vielen Hidden Champions des deutschen Mittelstandes käme. Wie schaffen sie es die Innovationskraft teilweise über Jahrzehnte zu halten? Sind es eigene Gesetze, die in diesen Märkten und Unternehmensgrößen gelten? Oder gilt die Ermüdung nur für Manager und nicht für Inhaber?
 
Jeder Wechsel bringt Unruhe
 
Wozu wir keine Studie brauchen ist die Gewissheit, dass jeder Wechsel hohe Unsicherheit in die Belegschaft bringt und sich die Führungsaufgabe verändert. Die Mitarbeiter wünschen Sicherheit, während die Führungskräfte selbst noch auf die Neuorientierung warten oder gar mit Machtkämpfen in der Neuordnung beschäftigt sind.
 
Spekulationen, Gerüchte, Ängste schießen ins Kraut. Gerade die Besten öffnen sich nach außen. „Solange wir nicht wissen wie es weiter geht, können wir nicht weiter arbeiten“.

Führen unter Unsicherheit heißt Realitätsbezug und Handlungsorientierung wieder herstellen.

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