Die Telekom macht Schluss mit dem Jugendwahn. Personalvorstand Marion Schick erklärt, wie sie die alternde Belegschaft fit macht, welche neuen Chancen Führungskräfte haben und warum Weiterbildung für Altkräfte so wichtig ist.
Frau Schick, der Altersdurchschnitt Ihrer Belegschaft in Deutschland liegt seit Jahren bei 44 Jahren. Sollte Sie das nicht nervös machen?
Nein. Auch ein Altersdurchschnitt von 50 plus macht mich nicht nervös. Denn ich sehe die Kompetenz, Lebenserfahrung, Ruhe und Souveränität dieser Mitarbeiter. Warum sollte mich das beunruhigen?
Na ja, Sie haben allein 2012 mehr als eine Milliarde Euro in sozialverträglichen Personalabbau investiert, um vor allem ältere Kollegen loszuwerden. Die Verjüngung gelingt aber nicht.
Das Ziel, unsere Belegschaft zu verjüngen, müssen wir hinterfragen. Der Ansatz, Innovation ist nur mit jungen Mitarbeitern möglich, ist Unfug. Wir müssen stattdessen mit dem Altern unserer Belegschaft gezielt, geplant und nutzbringend umgehen.
Wie soll das aussehen?
Wir suchen junge, neue Kräfte – gleichzeitig sagen wir aber den älteren Kollegen: „Wir brauchen euch auch.“ Es geht darum, mehr Balance und ein neues Miteinander von Älteren und Jüngeren im Unternehmen zu finden.
Für den Konzernumbau hin zu webbasierten Geschäften wie das mobile Internet oder Cloud-Computing fehlen der Telekom aber Fachkräfte. Wo sollen die herkommen?
Ich bin sicher, dass wir den Fachkräftemangel in weiten Teilen selbst lösen können. Indem wir einerseits verstärkt ausbilden – wir werden bis zu 5 800 Azubis in den nächsten fünf Jahren übernehmen. Und indem wir gleichzeitig unsere erfahrenen Kollegen weiterqualifizieren oder sie zeitlich oder finanziell dabei unterstützen, sich neues Wissen anzueignen.
Eine Kehrtwende. Die Zeiten des vergoldeten Vorruhestands sind vorbei?
Der sozialverträgliche Personalumbau bleibt ein Thema für uns, auch Vorruhestand. Die einzelnen Geschäftsfelder bei der Telekom haben unterschiedliche Herausforderungen. Aber wenn wir mehr auf Altersteilzeit setzen, bleibt uns die Arbeitskraft der Mitarbeiter länger erhalten – gerade vor dem Hintergrund der umfangreichen Investitionen in den Netzausbau.
Diese Entscheidung wird sicher nicht nur Begeisterung auslösen.
Klar, es gibt Kollegen, die mit Ende 50 in den Vorruhestand gehen möchten. Völlig okay. Das ist aber nicht die Mehrheit. Wir haben im Gegenteil viele Mitarbeiter, die sind innovativ und wollen gerne jenseits der 60 weiterarbeiten. Darauf müssen wir Antworten finden.
Die demografische Entwicklung zwingt Sie also, über neue Wege nachzudenken, wie Sie die alternde Telekom-Belegschaft länger körperlich und geistig fit für neue Aufgaben halten können. Wie sieht Ihre Strategie aus?
Ich sage, wir müssen Demografie als Chance zu einem generellen Kulturwandel begreifen.
Heißt konkret?
Ich gebe Ihnen mal ein Beispiel. In unseren geltenden Tarifverträgen steht, Weiterbildung ist über 55-Jährigen nicht mehr zuzumuten. Und wem der Arbeitgeber einen Kurs anbietet, der kann ihn ablehnen. Das ist doch nicht mehr zeitgemäß. Wir brauchen Bildungsangebote für Ältere, aber auch die generelle Bereitschaft zu lebenslangem Lernen.
Diese alten Regelungen wollen Sie abschaffen?
Ja, das müssen wir unbedingt ändern. Aber das sind mitbestimmungspflichtige Themen. Verhandlungen mit Gewerkschaften und Betriebsräten gehen erfahrungsgemäß nicht ganz so schnell über die Bühne.
Und wenn es so weit ist, starten Sie eine massive Schulungsoffensive?
Es geht eher um einen Strukturwandel. Das geht nicht von heute auf morgen. Aber wir sind dabei: Wir unterstützen zum Beispiel Kollegen, die älter als 40 sind und weiter studieren oder auch zum ersten Mal eine Uni besuchen wollen. Auch Bildungsauszeiten bieten wir an und über weitere Maßnahmen denken wir nach. Wir haben letztes Jahr rund 143 Millionen Euro für Weiterbildung ausgegeben.
Was tun Sie noch für den Kulturwandel?
Wir müssen überall schauen, wo wir zu sehr auf Jugendlichkeit fixiert sind. Wir werden zum Beispiel den Begriff „Talent“ neu definieren.
So, wie denn?
Für mich ist jeder, der Potenzial hat, es aber bei uns noch nicht komplett ausschöpfen kann, ein Talent – völlig unabhängig vom Alter.
Das ist das Gegenteil der üblichen Definition, die nur eine kleine Gruppe überdurchschnittlich begabter Nachwuchskräfte bis maximal 30 Jahre als „Talent“ einstuft. Und wie entdecken Sie mögliche Reserven Ihrer Mitarbeiter künftig?
Indem wir zunächst mal unsere Personalarbeit an den Lebensphasen unserer Mitarbeiter ausrichten.
Welche Idee verbirgt sich dahinter?
Die Erkenntnis, dass ein Berufseinsteiger Anfang zwanzig anders leben und arbeiten möchte als eine Mutter mit kleinem Kind oder ein Manager nach 25 Jahren Führungsverantwortung. Auf solche unterschiedlichen Bedürfnisse, je nach aktueller Lebensphase, müssen wir uns als Arbeitgeber in Zukunft besser einstellen, um alle Potenziale unserer Mitarbeiter zu heben.
Und was folgt dann daraus?
Wir dürfen nicht länger hinnehmen, dass ein Mitarbeiter sich anderswo eine Stelle sucht oder womöglich wegen Überlastung erkrankt, weil er Job und Familie bei uns nicht unter einen Hut bekommt. Wir müssen genau wissen, wie wir jeden Einzelnen in seiner aktuellen Lebenssituation unterstützen können, damit er seine volle Leistung im Job bringen kann.Home-Office, Teilzeitmodelle – sogar für Führungskräfte – , das alles haben Sie schon im Angebot. Was kommt noch?
Außerdem entwickeln wir neue Ideen und Konzepte für Führungskräfte, die im späteren Verlauf ihres Berufslebens Verantwortung abgeben wollen.
Vorgesetzte, die Personalverantwortung freiwillig aufgeben? Das klingt wie das Aus für die klassische Karriere, die als einzige Richtung nach oben kennt.
Auch dazu brauchen wir künftig Alternativen. Ein Modell dafür ist unser TEX-Team. Das sind 50 bis 60 ehemalige Topmanager, die sich nicht länger Führungsaufgaben widmen, sondern die als Experten konzernübergreifend zurate gezogen werden können oder die befristete Projekte übernehmen.
Vom Topmanager zum Projektleiter oder Berater – der von Ihnen beabsichtigte Kulturwandel fußt offenbar auf einem neuen Verständnis von Führung?
Führung heißt für mich nicht mehr, an der Spitze der Pyramide zu stehen und Prozesse rauf und runter zu steuern. Ich will weg von diesem bei uns stark ausgeprägten Hierarchiedenken. Wir müssen agiler werden, also einfacher, schneller. Wenn wir Komplexität rausnehmen, spart das automatisch auch Kosten. Mittel, die ich dann in neue Produkte oder den Netzaufbau stecken kann. Insgesamt geht es darum, die Selbstverantwortung des Einzelnen zu stärken.
Gibt es denn ein praktisches Beispiel aus dem Alltag für mehr Selbstengagement und Eigenverantwortung?
Wir wollen die aufgeblähten Powerpoint-Präsentationen eindämmen. Wen nerven die endlosen Folien voller Bulletpoints, die keiner versteht, eigentlich nicht?
Ja, Powerpoint ist eine Plage, aber was wollen Sie dagegen tun?
Es müssen maximal fünf Seiten ausreichen, wobei die Kernaussagen in ganzen Sätzen formuliert sein sollten. Sonst wird das Dokument erst gar nicht angenommen. Aber das wirklich Entscheidende an der Idee ist: Jeder Verfasser vertritt seine Thesen selbst vor den entscheidenden Gremien. Und leitet sie nicht nur wie bisher jeweils an seinen nächsten Vorgesetzten weiter, der das Ganze dann nochmals weiterleitet.
Unternehmenskultur verändern, Hierarchien abschaffen, neue Karrieremodelle etablieren, wie wollen Sie diese ganzen Neuerungen eigentlich Ihren Mitarbeitern schmackhaft machen?
Natürlich treffen Sie auf Widerstände, wenn Sie heilige Kühe anpacken. Und auch Ängste vor Veränderung müssen wir ernst nehmen. Mein oberstes Prinzip lautet: „Transparenz schaffen und ausführlich darüber reden, was wir vorhaben.“ Aber ich habe großes Vertrauen in unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, dass wir den notwendigen Kulturwandel schaffen. Und ich habe überhaupt keine Angst vor dem Fachkräftemangel – lassen Sie uns erst mal unser vorhandenes Potenzial ausschöpfen!