Das Kernproblem bei Veränderungsprozessen liegt in der falschen Verantwortungsverteilung. Die Strategie sollte nicht zu den Mitarbeitern gebracht werden, sondern die Mitarbeiter zur Strategie.
Die Erfolge des Veränderungsmanagements bleiben durchwachsen. Und das trotz zum Teil erheblicher Bemühungen mit systemischen und anderen Ansätzen. Es wird Zeit, einen etwas anderen Weg zu denken.
„Es genügt nicht Betroffene zu Beteiligten zu machen. Wir müssen die Menschen zu Besitzern der Veränderung machen.“
Im Design klassischer Change-Konzepte steckt ein kleiner, aber folgenreicher Webfehler. Die Unternehmensführung erarbeitet eine neue Strategie, die dann auf das Unternehmen „heruntergerollt“ wird. Diese trifft dann auf Einwände, die behandelt werden müssen. Den Change-Agents, Führungskräften und Projektleitern obliegt die Verantwortung die Mitarbeiter zu überzeugen, sie mitzunehmen etc. Diese „Verkaufshaltung“ führt zu einem versteckten Vorbehalt bei den Mitarbeitern. Die Agents tanzen vor, die Mitarbeiter heben oder senken den Daumen. Diese eingebaute Unterverantwortung lädt zur bequemen Verweigerung ein. Zudem suggeriert der Beteiligungsansatz ein Mitspracherecht, das in Wahrheit nicht existiert.
Was steht fest und was kann/darf/muss der Mitarbeiter gestalten?
Das Design und die Interventionen dürfen nichts offen lassen an der Notwendigkeit und Dringlichkeit der Veränderung. Es ist deutlich zu machen, was fest steht und wie groß die Preise und das Ausmaß der Veränderungen für jeden Mitarbeiter sein können. Mit der Bereitschaft zur Veränderung übernimmt der Mensch die Verantwortung. Ab jetzt gestaltet jeder Mitarbeiter, wie er für seinen Verantwortungsbereich das strategische Ziel erreichen möchte. Er sagt selbst, wie der Weg zur neuen Aufgabenstruktur aussieht, woran man den Fortschritt erkennen und wie der Fortschritt reportet werden kann.
Der Change-Kreis
Hirnphysiologische Grundlagen. Die Motivationslücke schließen.
Veränderung ist viel individueller und detailreicher als gedacht.
Menschen, die gut und motiviert arbeiten, haben neurowissenschaftlich gesprochen, einen Satz gut funktionierender Handlungsstränge. Das Ziel, der Aufwand, die Belohnung und der Sinn einer Aufgabe stimmen. Eine Veränderung zerstört die alten, gut gelernten neurologischen Verbindungen ganz oder teilweise. Und die neuen Handlungsstränge sind noch nicht aufgebaut. Veränderungen scheitern, wenn Führungskräfte und Team nicht helfen, diese Lücke zu schließen und aus neuen Aufgaben motivierende Aufgaben zu machen.