Roadmap für Führungskräfte in Veränderungsprozessen – Führungsaufgabe Change von Ulrich Grannemann und Hagen Seele

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Führungsaufgabe Change

Es genügt nicht Betroffene zu Beteiligten zu machen. Wir müssen Beteiligte zu Betreibern der Veränderung machen.

Es ist kein Buch für Change-Manager oder -Agents, sondern ausschließlich ein Buch für Führungskräfte.

Die letzten hundert Meter einer Veränderung liegen bei den Führungskräften und ihren Mitarbeitern. Nur die beiden kennen die Aufgaben und das, was sich ändern wird, genau.

Führungsaufgabe Change ist alles andere als internes Marketing oder Appelle an die Belegschaft. Es ist ein Handwerksbuch, Eine Roadmap, was wann genau zu tun ist?

 

Nachdem ich mir fast dreißig Jahre Veränderungsprojekte angesehen habe – mal mitten drin, mal von außen beobachtet, mal freiwillig, mal unfreiwillig – fand ich, dass das richtige Buch dazu immer noch nicht geschrieben worden ist. Bücher für Projektmanager, Changemanager, Organisationsentwickler gibt es genug. Bücher zu allen Hintergründen, Theorien, Phasenmodelle haben wir auch genug. Aber eines für Führungskräfte, die Handwerkszeug benötigen, habe ich nicht gefunden.

Eine Beobachtung fand ich besonders interessant. Es schien, je besser die Changemanager ihren Job machten, umso weniger erfolgreich waren sie. Wie kann das sein? Eine plausible Erklärung könnte sein, dass je besser das Projekt von oben gemanagt wurde, umso eher lehnten sich die Führungskräfte zurück und ließen laufen. Diese These bestätigten mir später viele Führungskräfte.

„Für Veränderung bin ich nicht zuständig, dafür haben wir ein Projektteam“

Ähnlich dem Spruch, dass man für Qualität nicht verantwortlich sei, weil man dafür eine Abteilung hat, so scheint sich auch das Zurücklehnen bei Veränderungen zu erklären. Die Mitarbeiter schauen ganz genau, ob der eigene Chef für eine Sache überhaupt einen Finger rührt. Tut er das nicht, wartet der Mitarbeiter erst recht ab, „Mal schauen, der Chef ist sich ja auch nicht sicher, ob das überhaupt was wird“.

 

Zwei falsche Reflexe: Verkaufen oder Drohen

Als Reflex, dass nichts oder einfach zu wenig passiert, verstärken die Change-Agents ihre Anstrengungen, die Präsentationsfolien werden noch besser, die Termine noch dringlicher. Die Wirkung auf die Mitarbeiter hat eher einen gegenteiligen Effekt: Welche bunte Kuh wird da wieder durchs Dorf getrieben? Erst mal schauen, wo das hinführt. Dann kann ich mich immer noch einsetzen. Der andere Reflex kommt nicht selten von der Unternehmensleitung selbst. Enttäuscht über den fehlenden Fortschritt wird die Notwendigkeit und Dringlichkeit erhöht. Was ankommt ist die Drohung, was sie bewirkt ist Angst und Unsicherheit.

Die einzigen wirklichen Veränderer sind die Mitarbeiter mit ihren Chefs – es sind weder die Top-Manager noch die Change-Manager. Und genau für diese Veränderer ist dieses Buch geschrieben.

Egal in welcher Phase Sie mit ihren Projekten gerade sind, sie können sofort loslegen. Ein Projekt steht vor dem Start, ein anderes schon fast an der Ziellinie. Sie können einsteigen, wo sie wollen. Wir haben die besten Tools zusammengetragen und beschrieben. Am Ende müssen Sie die Entscheidung treffen, was Sie wann, mit wem, in welcher Reihenfolge machen, aber wir können anregen, inspirieren, Mut machen und auf neue Ideen bringen!

Viel Spaß beim Lesen und Ausprobieren

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