12 Dinge, die die Führungskraft braucht – Teil 2 – Schlüsselindikatoren zur eigenen Standortbestimmung

Ulrich Grannemann – Vielleicht haben Sie es selber schon erlebt, dass man mit Führen aus dem Bauch heraus schnell an Grenzen stößt. Gute Führung ist wie eine Bergwanderung: man benötigt eine gute Grundausrüstung (siehe Teil 1). Mit Hilfe der folgenden Schlüsselindikatoren können Sie eine Idee davon bekommen, wo Sie selber stehen und wie vollständig Ihre Ausrüstung ist.

 

 „Grundausrüstung“ von Führungskräften

An welchen Indikatoren/Indizien kann ich erkennen, ob ich alles dabei habe?

 

 

„Ausstattungs-gegenstand“

 

Wozu ist das gut?

Schlüsselindikator

Wie viele Punkte
auf dem Weg
zur Voll-
ausstattung (gleich 10 Pkt.)
habe ich schon?

(in Klammern die bisherige Durch-schnitts-punktzahl *)

Führungs-persönlich-

keit

Haltung

Mit der ich gesund ohne Verspannungen und Zerrungen durch den Führungsalltag komme

Hinweise sind interne Dialoge: „Werde ich akzeptiert?“, „Bin ich gut genug?“, „ Ich glaube, ich muss beweisen, dass ich …“ u.a.

(6,6)

Balance

Ein Umfeld, das ich tragen kann und das mich trägt. Stabile Beziehungen in Freundschaft, Partnerschaft, Verwandtschaft.

Sie fühlen sich physisch und psychisch fit.

Schlaf ist ein wichtiger Indikator

(7,9)

Fähigkeiten

Fähigkeiten, mit denen ich mich klar, offen und respektvoll ausdrücken, mit denen ich zuhören und die Perspektive anderer aufnehmen kann

Das Fehlen von Kritik an der eigenen Kommunikation ist eher ein Zeichen, dass sie nicht stimmt. Da keiner der Mitarbeiter das Vertrauen hat oder daran glaubt, dass ein Feedback hilft. Frage: Wenn Sie in den letzten 6 Wochen nicht kritisiert worden sind, stimmt etwas nicht.

(3,8)

Führungs-mandat

und Organisation

Führungsauftrag

Der mir klar macht, wofür ich verantwortlich bin und wofür nicht. Ist Ihr Führungsmandat klar, visualisiert und ausgeglichen in Verantwortung und Ressourcen?

Sie haben nicht den persönlichen Eindruck einer dauerhaften Überforderung, nie fertig werden, ständig wechselnde Prioritäten.

(5,7)

Reportingsystem

 

Ihre Chefin/Chef vertraut Ihnen, hat Überblick und Kontrolle über das, was Sie tun, wo die Baustellen, aber auch die Erfolge, sind.

Sie können mit einem Klick Ihrem Chef auf einer bis max. drei Folien Stand und Entwicklung Ihrer Kern- und Projektaufgaben zeigen. Das Reportingsystem ist akzeptiert und wird regelmäßig präsentiert bzw. abgefragt.

(3,2)

Prämissen-
kontrolle, Strategie, Szenarien

 

Sie (und Ihre Mitarbeiter) sind auf das vorbereitet, was in Zukunft für Ihren Bereich passieren kann. („Strategie ist, sich zu kratzen, bevor es juckt“)

Sie haben ein Feedbacksystem, wie ihre Leistung ankommt und wie sich die Erwartungen verschieben. Sie haben ein Verfahren, das regelmäßig eoriert, was auf Sie zukommen könnte, womit Sie rechnen müssen. Sie kennen die drei wichtigsten Trends in Ihrem Aufgabengebiet.

(6,7)

Aufgaben-management

Aufgaben-übersicht

Dient einer mind. 80- prozentigen Übersicht/Karte/Plan der Aufgaben in Ihrem Bereich.

Sie können mit einem Klick sagen, welche die fünf umfangreichsten Aufgaben des Mitarbeiters sind, mit dem Sie am wenigsten Zeit verbringen.

(2,8)

Aufgaben-organisation

Dient dazu, die Aufgaben betreuen zu können, zu wissen, wer genau wofür verantwortlich, wer ihm zuarbeitet, wer ihn vertritt, wer Vetorechte, Infopflichten hat und  woran die Aufgabe gemessen wird.

Aufgaben bleiben nicht liegen. Es gibt keine Verantwortungslücken, bei denen ein Mitarbeiter sagt: „Ich dachte… „ oder „Ich habe auf… gewartet.“

(4,1)

Aufgaben-begleitung

Aufgabennachhalten: Verfahren, mit denen Sie auf dem Laufenden gehalten werden. Durch Wiedervorlagen, Kurzberichte, manchmal durch Kennzahlen möglich, aber nicht nur die Konferenzen als Instrument.

 

Sie könnten schnell in Erfahrung bringen, wo eine Aufgabe/Projekt steht, welche Schritte anstehen und wann der nächste Termin/Gelegenheit  für die Wiedervorlage, Bericht oder Meeting ist. – Wenn Sie denn wollten.

(5,6)

Mitarbeiter

Mitarbeitersicht

Verfahren und Gespräche, durch die Sie von Ihren Mitarbeitern erfahren, welche Störungen, Ärgerpunkte, Konflikte, Demotivationen, Schwierigkeiten aus ihrer Sicht bestehen. Inklusive ein Werkzeug, das alle Aufgaben des Mitarbeiters darstellt.

 

Sie kennen die Aufgabe, mit der höchsten und geringsten Motivation und Zufriedenheit auch des (direkten) Mitarbeiters, mit dem Sie am wenigsten kommunizieren.

Sie haben von ihm einen Ärgerpunkt oder Verbesserungswunsch in den letzten 3 Monaten erhalten.

(2,4)

Team

Zeiten und Gelegenheit, in denen Ihre Mitarbeiter miteinander nicht nur über Arbeit reden. Rituale, Feste, Teamevents, Teamentwicklungen. Aufbau von Verständnis, Vertrauen, Akzeptanz und Respekt.

 

Wenn Sie die Gelegenheit haben, natürlich die Häufigkeit, Stimmung und Stimmlage der Gespräche unter den Mitarbeitern Ihren Teams. Fehlen von Klagen über Andere.

(7,6)

Netzwerk

Menschen, Freunde, Experten, die Sie fragen können, die Ihnen helfen z.B. in  besonders schwierigen Situationen die Lösung vorzubereiten

 

Es fällt Ihnen für jede Situation oder Fragestellung eine Person ein, die Sie fragen können. Oder Sie kennen jemanden, der einen kennt. Das Wichtigste: Sie sind sich nicht zu schade. Fragen schafft Freundschaften. Die Frage ist die höchste Form eines Komplimentes an einen anderen.

(5,7)

*) Durchschnittswert gem. Leadion Test

 

Es ist im Grunde egal welches Verfahren, welche Methode oder Werkzeug Sie benutzen.
Hauptsache Sie haben einen einfachen Weg, das Führungsziel zu erreichen. Das Führen aus dem Bauch heraus, führt häufig nicht auf den einfachen Weg, sondern eher in die Sackkasse.

Weitere Fragen dazu? Siehe: Leadion-Test.



 

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