Was Führungskräfte meinen und was Mitarbeiter denken

Nirgendwo fallen Selbst- und Fremdbild so weit auseinander wie bei der Führung und beim Autofahren. Werden Autofahrer gefragt: “Gehören Sie zur besseren Hälfte der Autofahrer?”, antwortet stets eine Mehrheit mit Ja. Mal sind es 90 Prozent, in einer kanadischen Umfrage waren es sogar alle Befragten. Das Erschreckende: Männliche, junge Autofahrer, die besonders viele Unfälle verursachen, haben das größte Selbstvertrauen. Der Schluss der Forscher: Man muss eine gewisse Grundfähigkeit haben, um seine Unfähigkeit zu erkennen.


Gilt für Führungskräfte vergleichbares? Gallup kommt Jahr für Jahr zu dem Ergebnis, dass 88 Prozent der Mitarbeiter mit ihren Chefs unzufrieden sind. Während sich ebenfalls 88 Prozent der Führungskräfte für gut halten.


Information Factory, Persorama und jobs.ch haben in der Studie „Schweiz führt?!“ rund 2700 Personen, darunter Mitarbeitende, Führungskräfte und auch HR-Fachleute befragt.


Während sich Mitarbeiter und Führungskräfte sich bei der Wichtigkeit der Sinngebung, Ehrlichkeit und Offenheit einigt waren, gab es vor allem bei zwei Punkten eklatante Unterschiede.


Regelmäßiges Feedback – Führungskräfte: 84% – Mitarbeiter: 28 %

Fast 84 % der Führungskräfte gaben an, ihren Mitarbeitern regelmäßig Rückmeldung über ihre Leistungen zu geben. Zu dieser Einschätzung kommen allerdings nur 28 % der Mitarbeiter. Das ist eine Zahl, die man erst einmal „sacken“ lassen muss. Es sind also exakt 2 von 3 Mitarbeitern, bei denen die gefühlte regelmäßige Rückmeldung nicht ankommt. Es kann sich also lohnen, diese Studie als Anlass zu nehmen, die eigenen Mitarbeiter zu fragen, ob sie das auch so sehen und vor allem: Wollen sie mehr Feedback über den Stand der Leistungen? Denn darüber macht die Studie keine Aussagen.


Vorgesetzte geben klare Ziele: Führungskräfte: 94% – Mitarbeiter: 42 %

Einen weiteren sehr deutlichen Auftrag gibt uns eine andere Zahl: 94% der Führungskräfte glauben, klare Ziele vorzugeben. Doch nur 42% der befragen Mitarbeitenden geben an, klare Ziele von ihrem Vorgesetzten erhalten zu haben. Denn Ziele können nicht klar genug sein. Und es trifft mit der Beobachtung zusammen, dass wir als Führungskräfte immer noch zu wenig Zeit und Vorbereitung bei der Übergabe von Verantwortung von Aufgaben und Projekten aufwenden. In vielen Bereichen kann man tolerant und locker sein, aber bei der Genauigkeit von Delegation nicht.


Eine Ursache ist sicherlich, dass wir in den Situationen, in denen die Aufgaben entstehen, gar keine Zeit haben, die Aufgabe genauer zu schneiden. Denn ein Großteil der Delegationen werden nahezu „nebenbei“ in Meetings und Besprechungen vorgenommen. Oder nach einem Gespräch mit Kunden zwischen Tür und Angel. Das kurze „über den Zaun werfen“ von Aufgaben ist die Quelle vieler Enttäuschungen auf Vorgesetzten-Seite und vieler Unsicherheiten und Blindleistungen auf Mitarbeiter-Seite. Was fehlt ist das systematische Nacharbeiten von Zielvereinbarungen und Aufgabendelegationen am besten unter vier Augen.


Die Führungskraft als Kündigungsgrund

62 % der befragten Mitarbeiter gaben an, schon mal wegen ihrem Chef gekündigt zu haben. Die Frage an die Vorgesetzten: „Hat schon mal ein Mitarbeiter wegen Ihnen gekündigt?“ ist wohl gar nicht erst gestellt worden. Die Möglichkeit beim Kündigen die Wahrheit zu sagen, wird nur von ganz wenigen wahrgenommen. Es lassen sich ja auch andere Gründe finden und nennen, die das Verhältnis mit dem alten Arbeitgeber nicht unnötig belasten. Diese Zahl hat mich in der Höhe doch überrascht. Sie zeigt wie teuer keine oder schlechte Führung wirklich ist. Denn es sind ja oft die Besten, die als erstes gehen.


Ist Führung attraktiv?

Führung schreckt nicht ab, im Gegenteil: Mehr als 50 %  der Mitarbeiter wäre selbst gerne Führungskraft. Die Führungskräfte selbst sagen zu 84 %, dass sie in ihrer Rolle als Führungskraft zufrieden sind.


Eine interessante Zahl zum Schluss:

Rund 37% der Mitarbeiter sind der Meinung, sie könnten den Job besser machen als ihr Chef. …

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