Schuld sind immer die Anderen- Wie ein Bereichsleiter die Kultur seiner Abteilung gedreht hat

Ulrich Grannemann -Als der Bereichsleiter die Abteilung übernahm, ging nicht mehr viel. Keine Initiative, gegenseitiges Niedermachen, Rechtfertigungen, Absicherungen, Ideen schon im Ansatz zerstören, gegenseitige Vorwürfe, an allem sind die anderen schuld, keine Tendenz Verantwortung zu übernehmen, nur noch Fehlervermeidung.

 

Man kann nur vermuten, wie der Vorgänger es angestellt hat, eine solche Passivität und Verliererkultur zu erzeugen. Ich möchte Ihnen nur zeigen wie dieser Bereichsleiter es mit einem ganz einfachen Vorgehen innerhalb weniger Wochen geschafft hat, die Kultur zu drehen.

 

Wenn ich die Kultur drehen möchte und die Art und Weise der Zusammenarbeit verändern will, muss sich das Denken verändern. Und das Denkmuster lässt sich auf einen einfachen Nenner bringen: bei sich wurden die Fehler vermieden und bei den anderen gesucht.

 

Wenn das der Kernpunkt der Denkmuster (Meta-Programme) in dieser Abteilung war, musste er sie nur umdrehen.

Nämlich in:

alles zu tun, dass bei dem Andern keine Fehler entstehen

–  zunächst bei sich die Fehler zu suchen und daraus zu lernen und besser zu werden

 

Mit diesem Gedanken ging er in das nächste Monatsmeeting und zeichnete diesen Zusammenhang an eine Pinnwand. Er erklärte mit wenigen Worten und Begriffen den Kernpunkt dessen, wie er die Abteilung sieht.

 

Gleichzeitig besprach er, was er mit der Abteilung in Zukunft vorhat. Nämlich, dass sich diese Meta- Programme umdrehen. Dass er die Pinnwand die nächsten vier Wochen stehen lässt und dort alle Punkte sammeln will, wo jemand bei sich einen Fehler entdeckt hat und gelernt hat, ihn zu verbessern. Und genauso die Punkte sammelt, wo jemand geholfen hat, Fehler bei anderen erst gar nicht entstehen zu lassen.

 

Klar dass die Mitarbeiter zunächst protestierten. Sie waren natürlich der Meinung, dass sie das doch schon längst täten. Als der Bereichsleiter aber Beispiele verlangte, mussten die Mitarbeiter zugeben dass er Recht hatte.

 

Die nächste und unvermeidliche Frage war, was genau er damit meinte. Er antwortete: nach Verbesserungen in seinem Bereich zu suchen ist wohl klar. Dazu braucht man keine weitere Erklärung. Fehler bei den anderen zu vermeiden heißt nicht – wie bisher – den andern anzuschwärzen, sondern zu überlegen, wie man die Arbeit des anderen erleichtern könnte. Was sind bessere Vorlagen, was sind bessere Inputs? Sich zu fragen, was braucht der andere wirklich? Und liefere ich dem andern das, was er wirklich braucht? Dazu muss erst die Frage beantwortet werden: mit wem alles kooperiere ich überhaupt? Sind dann nicht am Ende die Verbesserungen in einem Bereich und das Vermeiden der Fehler in anderen Bereichen nicht identisch? fragte ein Mitarbeiter-  Genau, sagte der Chef.

 

Die Umsetzung war ganz simpel. Einer der Gruppenleiter erklärte sich bereit, die Tabelle zu führen, indem er in den Wochen-Meetings, aber auch in anderen Besprechungen, nach Berichten über Verbesserungen bei den einzelnen Mitarbeitern oder Gruppen fragte oder von Verbesserungen berichten konnte, die direkt Einfluss auf die Kooperationspartner benachbarter Abteilungen oder externer Kunden hatten. Darunter machte er eine Strichliste für die Fälle, in denen das alte Verhalten sichtbar wurde, nämlich Fehler bei anderen zu suchen, zu rechtfertigen usw.

 

Verbesserungen trudelten erst sehr spärlich ein. Die ersten Punkte, die genannt wurden, waren eigentlich Selbstverständlichkeiten, wie pünktlichere Lieferungen, Einhaltung von Zusagen und Terminen etc.

Aber schon daraus ergaben sich große Veränderungen. Man musste weniger bitten und betteln (oder drohen). Man wurde immer weniger vertröstet,  bis zu dem Punkt wo es nicht mehr anders ging. Und es wurde viel mehr nachgefragt, was die andere Seite wirklich braucht.

 

Bei den Verbesserungen im eigenen Bereich brauchten die Mitarbeiter gar nicht lange zu suchen. Es waren Punkte, die früher schon genannt wurden. Es war noch viele Dinge dabei, die sowieso angestanden hätten und gemacht werden mussten.

 

Auf beiden Seiten waren es häufig Kleinigkeiten, einzelne kleine Verhaltensänderungen. Entscheidend aber war die spürbare Veränderung des Klimas im Umgang miteinander. Natürlich wollte sich keiner erwischen lassen, bei Rechtfertigungen, Ausreden und Vorwürfen an die Adresse von anderen. Es wurde letztlich auch weniger geredet dafür einfach mehr getan.

 

Im Grunde gibt es nur drei Bereiche der Veränderung: man tut etwas weil der andere es von einem verlangt. Man tut etwas aus seiner inneren Haltung heraus. Oder man tut es aus Gewohnheit.

 

Neue Gewohnheiten brauchen etwas Zeit. Aus dem Fitnessbereich ist eine Faustformel bekannt, dass man circa 10-14 Tage braucht, um eine tägliche neue Gewohnheit entstehen zu lassen. Wenn etwas hauptsächlich im Wochenrhythmus stattfindet, braucht man für die Übertragung circa drei Monate.

 

Das geniale des Vorgehens war die Einfachheit der Umkehrung von der Diagnose in die Lösung. Haben Sie auch Beispiele für die erfolgreiche Veränderung von festgefahrenen Verhaltensmustern? Schreiben Sie uns!

 

 

 

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