Über die Dummheit des Schwarms

Ulrich Grannemann- Viele sind schlauer als wenige. Vier Augen sehen mehr als zwei. Wenn mehrere Menschen ihre Perspektiven zusammen tun, sollte die Entscheidungsgrundlage wesentlich breiter werden.

Das ist leider aber nicht immer so. Nicht selten ist die Gruppe dümmer als der Einzelne. Die Sozialpsychologie kennt viele drastische Beispiele, wie Gruppen daneben liegen können.

Thaler/Sunstein haben in „Nudge, wie man kluge Entscheidungen anstößt“ versucht die Ursachen für das Irren von Gruppen zu analysieren.

Sie kommen zu ganz ähnlichen Ursachen wie unsere Analysen. Ein Gruppenergebnis ist dann optimal, wenn das Ziel der Gruppenarbeit die beste Lösung ist. Arbeitet allerdings eine Gruppe zusammen, gibt es zwei Sekundärtriebe, die diese Zielsetzung, d.h. die beste Lösung zu finden, überlagern können.


Sekundärtrieb 1: Stärke das Rudel, betone den Zusammenhalt und unterstreiche das Wir-Gefühl. Das führt dazu, dass Teilnehmer mit abweichenden Meinungen hinterm Berg halten und eine gute Idee nicht in die Diskussion einbringen, weil zu befürchten ist, dass dies als eine Störung des Rudelgefühls ankommt.

Sekundärtrieb 2: einige Personen im Team wollen einen möglichst hohen Rang innerhalb des  Rudels gewinnen. Der Rudelführer weiß, dass er seine Stellung dann erhöht, wenn er die gefühlte Mehrheitsmeinung in der Gruppe ahnt, sie aufnimmt und verstärkt.
Ist die Gruppe so groß, dass sich zwei gegnerische Teile bilden, führt das dazu, dass die Positionen extrem werden. In der Regel entsprechen beide Pole nicht mehr der besten Lösung oder der Wahrheit, die in der Regel dazwischen liegt.

Hinzu kommen einige Heuristiken, die nach Daniel Kahneman (Nobelpreisträger für Wirtschaft) in seinem Buch „Schnelles Denken – Langsames Denken“ beschrieben hat und die eine Gruppe in die Irre führen können. So gibt es z.B. den Effekt, dass die ersten und am sichtbarsten wahrnehmbaren Meinungen überbewertet werden. Das führt zu einem Kaskadeneffekt. an dessen Ende eine falsche Entscheidung steht.

Erweitern und verengen

In jeder Besprechung und Gruppenarbeit sind zwei Phasen von großer Bedeutung. Zunächst müssen die Meinungen gesammelt und geöffnet werden. Dann müssen Sie verengt werden in weniger Alternativen, damit am Ende eine Entscheidung möglich wird. Wann und wo dieser Punkt ist, darüber wird selten bewusst gesprochen und liegt somit im Zufall der Gruppendynamik.
Insgesamt führen alle genannten variablen Faktoren zu einer zufälligen Entscheidung, in welche Richtung sich die Lösung entwickelt. Und dann ist es besser eine einzelne Person entscheiden zu lassen als eine Entscheidung der Lotterie einer Gruppe zu überlassen.

Wer schon mal „Wer wird Millionär“ mit Günther Jauch gesehen hat, weiß, dass er davon abrät, den Publikumsjoker zu nehmen wenn der Schwarm vorher beeinflusst (priming) wurde.

Misstrauen Sie also Gruppen, die noch keine Reife als Rudel und in ihrer Rangordnung haben. Je unsicherer eine Gruppe ist, umso mehr werden diese beiden Triebe die richtige Lösung überlagern. Die Forming- und Norming- Phase ist dann noch nicht abgeschlossen. und muss zunächst erarbeitet beziehungsweise nachgeholt werden.

Oder, da wir häufig keine Zeit für diese Prozesse haben, sollten einige Regeln eingehalten werden, um die Gruppen-Dummheit zu verhindern.

Beschreiben Sie möglichst genau, welches kognitive Ergebnis eine Gruppe erreichen soll. Nur dann können die Arbeitsfragen auch richtig verstanden werden.

Zuerst jeder für sich allein: Um den Gruppendynamikeffekt zu vermeiden, stellen Sie eine Arbeitsfrage und lassen Sie jeden Einzelnen in einer stillen Arbeit 1-3 Ideen oder Meinungen oder Einschätzungen sammeln . Das kann auf Karten passieren oder als Mitschrift.
Damit nicht die Zufälligkeit einer Idee, die zuerst genannt wird, einen Kaskadeneffekt auslöst, empfiehlt es sich, von vorneherein eine Grobstruktur von maximal fünf Überschriften für die möglichen Ideen und Meinungen zu setzen.
Es kommt nicht zu sehr darauf an dass sie 100-prozentig der internen Logik eines Problems entsprechen. Es macht es nur wahrscheinlicher, dass Ideen und Meinungen, die erst spät genannt werden, ebenso in den Auswahlprozess mitkommen können, wie die, die das Glück haben ganz am Anfang genannt zu werden.

Trennen von Sammeln und Bewerten
Um zu verhindern, dass der (vermeintlich) Ranghöchste eine Idee auswählt und sich die anderen einfach anschließen, sollte zwischen dem Sammeln und dem Prozess des Bewertens eine kleine Pause liegen damit alle Ideen in ihrer Breite im Evoced-Set liegen.

Hinzu kommt das Gruppen dazu neigen, Projekte viel zu optimistisch zu bewerten. Das gilt für die Erreichbarkeit, für die notwendigen Ressourcen und für den Zeitplan (Planungsfehlschluss). Hier ist der konstruktive advocatus diaboli hilfreich. Er stärkt das Problembewusstsein und ist die Quelle der notwendigen Verbesserungen und Anpassungen.

 

 

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