Drei Führungsdisziplinen: Von Feuerwehrleuten, Strategen und Handwerkern

Führung heißt Störungen abbauen, Führungs-Infrastrukturen aufbauen und natürlich das Führungsverhalten im Alltag. Im Grunde drei sehr unterschiedliche Anforderungen. Wir brauchen alle drei in der Führung. Doch in welchen Disziplinen sind wir gut und wo könnten wir dazulernen?

Die Reparatur / Feuer löschen

Das Handwerk

Die Infrastruktur

Störungen abbauen/

Baustellen, Reparatur

Die täglichen Führungsreaktionen Aufbau und Pflege von Führungs-Infrastrukturen

 

Störungen oder Baustellen, die sich manchmal langsam aufbauen, im Untergrund schwelen, chronisch werden, aber nicht von alleine verschwinden.
Die täglichen kleinen Führungshandlungen. In der Regel Reaktionen auf die vielen kleinen Punkte, Fragen, Vorkommnisse. Der Aufbau einer Struktur von Regelterminen, die die Grundstruktur oder das Grundgerüst von geregelten Terminen bilden. An inhaltlich-fachlichen Termine mangelt es in der Regeln weniger.
Bereich Sollen

Die Leistung in Qualität und Quantität schwindet zunehmend. Nicht immer aber immer öfter, Kolleginnen, Kollegen beginnen sich beschweren. Fehler häufen sich und das punktuelle Feedback hat keine nachhaltige Wirkung.

 

Bereich Beziehung

Konflikte, die plötzlich heiß werden und an die Oberfläche kommen. Im Team rumort es. Man erwartet stumm Hilfe und Abhilfe von Ihnen.

 

Bereich Motivation

Mitarbeiter stagnieren in Ihrer Arbeitszufriedenheit. Denken nicht mehr mit. Erwarten und fordern Kompensation in Form von Gehaltserhöhungen. Sie stecken das Team an.

 

Bereich Können

Fähigkeiten passen oder passen nicht mehr zu den Fähigkeiten. Dahinter können sich private und gesundheitliche Probleme verbergen.

 

Alle weiteren Fälle, wie psychische Belastungen, Drogenmissbrauch und persönliche Themen.

 

Manche Fälle können aber auch sehr plötzlich auftreten und zu Krisen werden.

 

Häufig ist hier die Fürsorgepflicht und oder die Pflicht zur Bewahrung zum Betriebsfrieden das Mandat für die Führungskraft.

Aufmerksamkeit

Das beginnt mit unserem Begrüßungsverhalten und unserer Aufmerksamkeit. Mache ich einen genervten gestressten Eindruck? Signalisiere ich: Komm lieber nicht zu mir? Mitarbeiterfragen nerven mich?

 

Aufgaben

Sie übergeben Aufgaben, delegieren, spezifizieren Aufträge. Wie harken wir nach, vereinbaren Wiedervorlagen oder reagieren auf die Frage eines Mitarbeiters, wie er etwas machen soll.

 

Feedback

Erwartungen werden nicht erfüllt. Es wird eine Aufgabe erledigt, mit dessen Qualität man nicht einverstanden ist.

 

 

Wie gehen wir damit um, wenn Mitarbeiter um eine Gefälligkeit bitten, eine Ausnahme möchten oder einen Wunsch haben?

Wie formulieren wir die Mails, vereinbaren Termine oder oder oder.

 

Umgang in den halbprivaten Zeiten, wie Mittagspausen etc.

Einzeltermine

Woran es häufig mangelt, sind die Einzeltermine über die Arbeit.

 

Jahresgespräche

Das sind vor allem die Jahresgespräche mit den Perspektiven und Zielen für das nächste Jahr. In 95 Prozent der Unternehmen sind diese Gespräche Pflicht. Zweifel besteht jedoch häufig in der Qualität dieser wichtigen Gespräche.

 

Monats- oder Quartalsgespräche

Einzeltermine über Arbeit per Monat oder Quartal sind meist der eigentliche Engpass. Sie stellen jedoch die Verbindung zum realen Arbeitsalltag her und sind die wichtigste Form der Standortbestimmung und Korrektur. Der optimale Abstand liegt, je nach Situation, zwischen 14 Tagen und max. 12 Wochen.

 

Gruppentermine

Gruppentermine über die Arbeit, das sind die perspektiven, strategisch ausgerichteten Termine mit dem ganzen Team und die Teament­wicklungen.

 

In Gruppenterminen über Inhalte

geht es um die Aufgaben und fachlichen Inhalte. Das klassische Jourfix, in der Regel wöchentlich bis monatlich.

 

Einzeltermine über Inhalte

Das sind die klassischen Vier-Augen-Termine über die Aufgaben, die anfallen, besprochen, gesteuert oder neu delegiert werden.

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