Zwei Führungskräfte teilen sich eine Führungsposition. Kann das gut gehen?

Die Vorteile liegen auf der Hand. Übergangszeiten können gut geregelt und flexibel gehandhabt werden, Familie und familiäre Interessen können für bestimmte Zeiten in den Fokus kommen und berücksichtigt werden. Das Rein und Raus aus einem Führungsjob kann flexibler und leichter gestaltet werden. Viele Unternehmen wagen Job Sharing trotzdem nicht. In Deutschland sind es 15 bis 20 Prozent die Job Sharing anwenden.

Als ganz besonders kritisch wird das Job Sharing von Führungspositionen angesehen. Folgende Argumente werden dabei am häufigsten genannt:

1. Kann Verantwortung überhaupt geteilt werden?
2. Spielen die Mitarbeiter die beiden Chefs nicht gegeneinander aus?
3. Sind die Informationsverluste nicht zu groß?
4. Sind die notwendigen Abstimmungen nicht zu umfangreich?
5. Kommt es nicht zu Statuskämpfen? Wer ist am Ende dann doch der wahre Chef?

Ist Job Sharing bei Führungskräften also überhaupt möglich?

Ob „Lead Sharing“ funktioniert oder nicht, ist eine Frage der Führungskultur

Die Antwort ist, wie so häufig, ein klares „Das-Kommt-Darauf-An“. Bei stark zentral gesteuerten Prozessen ist eine Verantwortungsteilung in der Tat nicht möglich. In vielen Fällen stehen schon allein juristische Gründe dagegen, die sich zum Beispiel in klaren Unterschriftsberechtigungen äußern und eingehalten werden müssen.

Klassische Rollenbilder: „Es kann nur einen geben“

Es ist aber weniger die juristische Notwendigkeit, die hier Grenzen setzt, als vielmehr die klassischen Rollenbilder in vielen Köpfen von Führung und Führungskraft. Dort, wo die gelebte Machtdistanz zwischen Führungskraft und Mitarbeiter hoch ist, wo der Chef viel bis alles entscheidet, wo das Bild vom „Great Man“ als das Abziehbild der Führung real ist, dort wird auch Job Sharing schwierig. Dort wird aber auch Führung insgesamt schwierig in einer Zeit, die schnelle Reaktionen und mitdenkende Mitarbeiter braucht.

Job Sharing in der Führung ist längst Realität

In allen Führungssystemen, die über das klassische Stellensystem mit „Kästchen“ und „Kästcheninhabern“ hinausgewachsen sind, ist das Teilen der Führungsaufgabe längst Realität.

1. Schon beim ersten Projekt in einem Unternehmen hat der Mitarbeiter zwei Chefs, seinen Gruppenleiter und seinen Projektleiter.
2. Die Matrixorganisation ist nichts anderes als Führungsteilung per Organigramm.
3. Bei jeder Vertretung, bei Urlaub oder Krankheit, findet Führungsteilung statt.
4. In agilen Systemen sind akute Entscheidungsnotwendigkeiten durch den Chef sowieso die Ausnahme. Sie geben dem Team den gedeihlichen Arbeitsrahmen.
5. In der Holokratie gibt es kein Job Sharing mehr, da es gar keine Führungskräfte mehr gibt.

Die Frage nach dem Jobsharing in der Führung ist ein Scheinproblem

In modernen Systemen wird Führung längst geteilt. Moderne Führung heißt Mitarbeiter zu Teilführungskräften zu machen. Moderations- und Steuerungsaufgaben werden für bestimmten Aufgaben und Teilprojekte an Mitarbeiter weiter gegeben. Mitarbeiter fragen den Chef vom Chef, wenn der eigene Teamleiter nicht da ist. Fachliche wie persönlich-menschliche Führungsaufgaben verteilen sich über Selbststeuerung in den Teams nach Neigung, Motivation und Anwesenheit. So wird Jobsharing eine Frage der arbeitsrechtlichen Einordnung und Möglichkeiten, denn unsere Verträge und Regelungen entsprechen dem alten Stellensystem und diese stehen neuen flexiblen und längst gelebten, realen Systemen entgegen.

Teilen zwei Führungskräfte eine Position werden sie nicht nur Aufgaben und Projekte untereinander aufteilen, sondern auch die vielfältigen Führungsfunktionen, manchmal auch die Entwicklungsaufgabe bezüglich einzelner Mitarbeiter. Der Engpass in der Führung ist ja nicht so sehr die fachliche, sondern die überfachliche, reine Führung, die sich um die Perspektiven, Motivation, Entwicklung kümmert. Bei zwei Chefs entspannt sich dieser Engpass sofort – zum Vorteil der Mitarbeiter. Die Führungsspanne in der überfachlichen Führung halbiert sich.

Und der Abstimmungsaufwand?

Ich würde eher von gegenseitiger Beratungs- und Coachingnotwendigkeit als von Abstimmungsaufwand sprechen. Wer als Führungskraft in dieser hoch volatilen und unsicheren Zeit ohne ständigen Sparringspartner, Feedback- und Korrekturgeber seine Führungsaufgabe zu erfüllen versucht, handelt für mich grob fahrlässig. Die Führungswelt ist zu komplex, um aus dem Bauch und ohne Co-Pilot führen zu können.

Die monolithische Führungsrolle aus einem Guss löst sich Schritt für Schritt auf. Das klassische Bild von der Führungskraft verschwindet, die Führung selbst aber nicht. Diese verteilt sich immer mehr auf mehrere Schultern. Job Sharing in der Führung ist längst Realität.