Von der Arbeitsteilung zur Führungsteilung

Geschftsleute sind zusammen starkNehmen die Anforderungen an Führung eher zu oder eher ab? Wird es eher leichter oder eher schwieriger? Es ist offensichtlich: Je mehr sich verändert, umso mehr muss geführt werden. Wenn sich Märkte nicht verändern, Abläufe sich nicht verändern und Mitarbeiter sich nicht weiterentwickeln müssen, besteht Führung darin Urlaubsanträge zu unterschreiben.

Das Gegenteil ist der Fall. Die Symptome auf der Belastungsseite wie Stress, Burnout, Überstunden und gefühlter Überlastung würden vermutlich noch höher sein, wenn sich nicht viele Führungsaufgaben längst durch Selbstorganisation verteilen würden. Auf selbstverantwortliche Mitarbeiter, auf Kollegen, auf Automatisierung von Regelungen.

Die nächste Frage ist: Können wir in der Fühunrg alles gleich gut? Hand aufs Herz: Mögen Sie alle Termine des Führungsalltages gleich gerne? Und was wäre, wenn wir als Fühunrgskräfte viel mehr davon tun dürften, was wir gut können und was uns daher auch Spaß macht?

Die Notwendigkeit sich zu spezialisieren, die Fähigkeiten besser einsetzen zu können, die pure Menge der Aufgaben, hat zur Teilung der Arbeit geführt. Und genau dieses Phänomen scheinen wir zur Zeit bei der Führung zu begegnen. Ein Übermaß an Anforderungen, ein Gewinn der Spezialisierung. Und in vielen Unternehmen wird das längst gelebt.

Praxisbeispiel

Bei der Haufe Umantis werden alle drei Bereiche in der Orga durch zwei oder durch mehrere Führungsrollen abgedeckt. Jeder Bereich wird durch eine Doppelspitze geführt: durch den Leader und den Manager, die sich ihre Führungsaufgabe teilen und durch ihre Mitarbeiter gewählt werden.

 

Orientierung der Führungsentwicklung anhand von Rollen anstatt von Führungskompetenzen

Nein, wir sind nicht überall gleich gut als Führungskräfte. Der eine liebt die Vision, das Verkünden von Zielen, das Begeistern von anderen, das Brennen für ein Thema und das Anstecken von anderen, ob das nun bei Kunden oder auf Kongressen oder innerhalb des Unternehmens ist. Er gewinnt neue Bereiche, neue Märkte, neue Kunden (Leader). Ein anderer ist sehr geschickt darin Verbindungen aufzunehmen, Möglichkeiten auszutarieren, Merger and Joint Ventures zu entdecken und in Gang zu setzen, intern Kontakte und Netzwerke aufzubauen, Konflikte zu lösen, neue Regeln zu schaffen (Manager). Ein Dritter baut sehr gute vertrauensvolle Beziehungen zu seinen Mitarbeitern auf, führt tiefe, vertrauensvolle und offene Gespräche über Motivation und Entwicklung. Er kann gut Feedback nehmen und geben und Entwicklungen in Gang setzen (Coach). Ein Weiterer ist hervorragend darin, Teams “ans Laufen” zu bringen, Gemeinschaftsgefühl zu erzeugen, Entwicklungen zu starten, Zusammenarbeit zu fördern (Teamer). Andere wiederum sind gut darin Produkt-Entrepreneure zu sein, Produkte zu entwickeln, sie voranzubringen, sie durch Projekte zu fördern und auf den Markt zu bringen und sie intern zu verkaufen.. Eine weitere Rolle ist die des Umsetzers, der mit seinen Meetings Dinge in Gang bring, nachhält, steuert, Entscheidungen herbeiführt und die richtigen Mitarbeiter für die jeweiligen Aufgaben findet und delegiert.

Neben all diesen Rollen bleiben wir aber doch am Ende Mensch. Wie authentisch, kongruent und natürlich gehen wir durch die Flure, reagieren auf andere Menschen, sind freundlich, höflich oder gar charmant? Es ist keine Rolle, aber die menschliche See, in der wir als Führungskraft schwimmen. Das sind die Termine, die wir mit uns selbst machen, in denen wir unsere “life balance” pflegen, an uns arbeiten, Themen für uns selbst klären und damit mehr oder weniger ausgeglichen und positiv durch unser tägliches Verhalten für ein gutes Klima sorgen (“We are ever on stage”). Jede Führungsaufgabe und jede Führungssituaton (die kann innerhalb von wenigen Monaten wechseln) erfordert eine andere Verteilung der Termine und Handlungen zu diesen sechs Rollen. Und beim Blick auf die Grafik unten wird Ihnen vermutlich schnell klar, welche dieser Rollen Sie sehr gerne machen und welche eher nicht.
Legen Sie diese sechs Rollen Ihren Mitarbeiter vor und diese werden Ihnen sehr schnell sagen können, wo Sie eher zu wenig tun und damit auch automatisch wo Sie im Vergleich zu viel tun.

 

Leader Manager Entwickler Umsetzer Coach Mensch
Fokus:
Vision,
Entrepreneur
Fokus:
Geschäfte,
Instrumente,
Prozesse
Fokus:
Produkte,
Lösungen
Fokus:
Aufgaben,
Leistungen
Fokus:
Motivation,
Beziehungen
Fokus:
Lernen,
Kongruenz
Begeistert,
charismatisch,
brennt und
steckt andere an
Macht Dinge
möglich,
Organisiert, bringt
Menschen und
Unternehmen zusammen,
regelt Verfahren
Entwickelt
Lösungen
und neue Wege,
kreativ, bringt
neue Produkte
in Gang
Delegiert, steuert die Aufgaben und Leistungen, Monitoring und Moderation Vertieft die Beziehungen zu den Mitarbeitern, fördert Motivation, Entwicklung und Qualität der Kooperation Lernt stetig, gesunde Selbstkritik, Demut, Wertebewußtsein, guter, stabiler Umgang mit Menschen

Führungsteilung

Das alte Modell besagt, dass alle diese Rollen von einer Person erfüllt werden müssen. Vielleicht war das schon immer eine Überforderung. In der heutigen Zeit, der VUCA-Welt mit dieser hohen Veränderungsgeschwindigkeit, ist es das auf jeden Fall. Da es so wenig Mutanten, Überflieger und Jesuse gibt auf dieser Welt, sollten wir darüber nachdenken auch Führungsaufgaben aufzuteilen. Sicherlich nicht in sechs Führungsrollen, aber vielleicht auf drei Personen, wovon einer Leader und Entwickler ist, einer Umsetzer und Manager und einer, der die Mitarbeitergespräche und Entwicklungen leitet.

Teilung rechnet sich immer dann, wenn der Gewinn durch die Spezialisierung höher ist, als der Aufwand, der durch die Meetings, die die drei zur Abstimmung brauchen, entsteht.
Die faktische Führungskraft im täglichen Tun sind eh die Projektleiter, die Leute, die verantwortlich sind für einzelne Aufgabenpakete, die letztlich gegenüber dem Kunden die Leistungserbringung verantworten und dafür geradestehen.
Bei den vielen Experimenten die in Richtung Agilisierung der Organisation und Selbststeuerung gehen, gibt es bestimmt das ein oder andere, das übers Ziel hinausschießt oder von der Reife und den Regeln noch nicht soweit ist. Die Teilung von Führungsaufgaben und damit die Ermöglichung die besten Fähigkeiten zu den einzelnen Rollen zu sortieren, gehört sicherlich nicht dazu. Denn wenn wir ehrlich sind, passiert es längst. Aber eben nicht geregelt, sondern zufällig, intuitiv und selbstgesteuert. Mitarbeiter übernehmen automatisch das, was wir aus Zeitmangel eh nicht schaffen. Oder sie gehen an uns vorbei und unser Chef oder unsere Chefin erledigt das.
Noch stehen viele Regeln, die aus den Prozessen und Betriebsvereinbarungen zum eindeutigen Stellensystem stammen, dagegen. Trotzdem ist informell viel mehr möglich. Trauen wir uns.

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