Führung interkultureller Teams

Eine Kulturdefinition:

Kultur ist ein universelles, für eine Gesellschaft, Organisation und Gruppe aber sehr typisches Orientierungssystem. Dieses Orientierungssystem wird aus spezifischen Symbolen gebildet und in der jeweiligen Gesellschaft, Organisation und Gruppe tradiert. Dieses System strukturiert ein Handlungsfeld, das für die sich der Gesellschaft zugehörig fühlenden Individuen spezifisch ist, und schafft somit die Voraussetzung zur Entwicklung eigenständiger Formen der Umweltbewältigung.(Thomas,1993, S.380)

Warum interkulturelle Teams?

Der Trend zur Internationalisierung und hoher Kostendruck fördern Projekte mit verteilten Teams. Je stärker der internationale Konkurrenzdruck, je wirtschaftlich entwickelter die Marktteilnehmer, je technisch entwickelter das Produkt oder je komplexer die Dienstleistung und je anspruchsvoller der Kunde, umso höher sind die Anforderungen an ein effektives interkulturelles Management und die Qualitätsansprüche an die internationale Kooperation.

1. Das Problemfeld

Führungsaufgaben beschränken sich nicht länger auf ein Unternehmen bzw. einen Standort, sondern erfordern das Management komplexer Projekte über Organisations- und Ländergrenzen hinweg.
Bei der Zusammenarbeit interkultureller Teams kommt es aufgrund unterschiedlicher Auffassungen von Teamarbeit und Führung häufig zu kulturell bedingten Missverständnissen. Es gibt eine horizontale Beziehung, die das soziale Verhalten in Teams beschreibt, und eine vertikale, die das unterschiedliche Verhalten gegenüber Führungspersonen behandelt.
Die Zusammensetzung und Entwicklung leistungsstarker interkultureller Teams ist eine wichtige Voraussetzung für den Projekterfolg. Eine zentrale Aufgabe von Projektleitern und Führungskräften ist hierbei die Steuerung der Teams, die standort- und zeitunabhängig an gemeinsamen Zielen arbeiten aber nur wenig persönliche Kontakte haben.

2. Erscheinungsformen interkultureller Gruppen

Nach dem erreichten Grad der Internationalisierung lassen sich nationale, internationale, multinationale und transnationale Unternehmen unterscheiden. Bei Wechsel von einer Stufe auf die andere, entstehen Probleme auf Unternehmensebene.
Auf Ebene von interkulturellen Arbeitsgruppen lassen sich in diesem Kontext verschiedene Erscheinungsformen nach den Merkmalen Gruppenleiter, Gruppenmitglieder, Unternehmen, Arbeitsplatz, Arbeitsziel und Arbeitsprodukt identifizieren.

3. Die Praxis der Führung interkultureller Gruppen

Interkulturelles Management ist in vielen Bereichen nichts anderes als interkulturelles Gruppenmanagement, in dem interkulturelle Divergenzen reguliert werden müssen. Für interkulturelle Gruppenprozesse und deren Management sind deshalb folgende Themen und Problemfelder (Dimensionen) besonders zu beachten:


a) Vorgesetzte- Mitarbeiter Beziehung

  • Machtdistanz
  • Art der Motivierung der Mitarbeiter
  • Leistungskontrolle gegenüber den Mitarbeitern
  • Ergebnisrückmeldung durch den Vorgesetzten
  • Entscheidungsspielraum und Verantwortungsspanne der MA

b) Interaktionsprozesse in Arbeitsgruppe

  • Statusmerkmale
  • Rollenzuschreibung und rollendifferenzierung
  • Konfliktregulation
  • Infoaustausch
  • Identitätsmerkmale
  • Die Gruppenkohäsion stabilisierende Verhaltensweisen
  • Abstimmungsprozesse
  • Umgang mit Raum, Zeit, Qualität?

c) Individuum- Gruppe Beziehung

  • Subjektive Interpretation und Identifikation mit dem Gruppenziel
  • Konvergenz und Divergenz zwischen Individualziel und Gruppenziel
  • Identifikation mit der Gruppe
  • Identifikation mit dem Gruppenführer
  • Subjektive Interpretation der Gruppenziele und ihre Akzeptanz
  • Befriedigung sozial emotionaler Bedürfnisse
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