Führungskreis

Führungssituationen verlangen ein zielorientiertes, systematisches, planendes und effizientes Vorgehen. Mit dem Management-Regelkreis erreichen Sie und Ihre Mitarbeiter Orientierung und Struktur bei der Erledigung von Aufgaben.

 

Der Management-Regelkreis

Die 5 Kernpunkte beschreiben eine funktionale Vorgehensweise zur Erledigung von Aufgaben und Problemen in Führungssituationen:

(1) Analyse und Formulierung der eigentlichen Ziele
(2) Planung als Vorbereitung zur Verwirklichung von Zielen
(3) Entscheidung über durchzuführende Aufgaben
(4) Durchführung, d.h. Organisation und Realisation von Maßnahmen
(5) Kontrolle der Arbeitsabläufe und -ergebnisse

Diese Elemente des Regelkreises sind eingebettet in einen Prozess des Informations-Austausches durch Kommunikation.

1. Ziele setzen

Die Formulierung von Zielen ist eine Voraussetzung dafür, dass Sie Ihr Tun und Handeln bewusst steuern können; Sie bekommen Klarheit über die Frage: ,,Was will ich?”Der gewünschte Zustand wird durch geeignete Maßnahmen erreicht, zum Beispiel sind Aufgaben ein Teil der Mittel, die zur Erreichung von Zielen eingesetzt werden.Vor einer Ziel-Entscheidung muss geprüft werden, ob das Ziel erreichbar, überprüfbar, unmissverständlich, widerspruchsfrei und erstrebenswert ist.Bei dem Prozess der Zieldefinition sind folgende Aspekte mit zu berücksichtigen:

  • der Inhalt (Was? Wer?)
  • das angestrebte Ausmaß (Wie viel? Wie hoch?)
  • der zeitliche Bezug (Bis wann? Wie lange?)
  • der räumliche Bezug (Wo? In welchem Bereich?)Wenn Sie als Vorgesetzter mit Ihren Mitarbeitern Vorgaben abstimmen, verwenden Sie
    ,,Ziele setzen” als Führungsmittel (vgl. Führungsinstrumente, Management by objectives)

2. Planen

Beim Planen handelt es sich um Überlegungen, wie Sie zukünftiges Geschehen strukturieren, um Ihre definierten Ziele zu erreichen.Dabei gilt es, folgende Aspekte zu berücksichtigen:

  • zeitliche Perspektive
  • vorhandene/zu beschaffende Ressourcen
  • Zusammenhänge, Rahmenbedingungen, Kontextfaktoren
  • Schnittstellenproblematik
  • strategische Planung
  • Unternehmensplanung
  • Koordination der Planung
    These:
    Die Ihnen zur Verfügung stehenden Informationen werden nie ausreichend sein, um eine exakte Planung durchzuführen.
    Beispiel:
    Wenn Sie sich zu einer alpinen Hochgebirgstour aufmachen, werden Sie sich angemessen ausrüsten, Ihre Route ausarbeiten etc. Sie werden jedoch immer einer Menge von Faktoren ausgesetzt sein, die Sie nur zum Teil einplanen können (z. B. Wetterumbruch, Stein- und Eisschlag, körperliche und physische Erschöpfungszustände).=> Das bedeutet für Ihre Planung, dass Sie Vorsorgemaßnahmen treffen und für Flexibilität in Ihrer Ablaufsteuerung sorgen müssen.

3. Entscheiden

Als Arbeitstechnik bedeutet Entscheiden die Festlegung und Einhaltung von eindeutigen Prioritäten. Der Prozess des Entscheidens trennt ein  Ja“ von einem Nein, das Wesentliche vom Unwesentlichem, Option A von Option B. Entscheidungen werden gerne unter Sicherheit, häufig jedoch unter Risiko getroffen.

Vorher festgelegte Bewertungskriterien helfen, einen solchen Entscheidungsprozess zu strukturieren. Im Prinzip geht es ja immer darum, die richtige Entscheidung zu treffen (gemessen an Ziel, Kontext, Bewertung).

Gleichzeitig bedeutet das Treffen einer Entscheidung die Definition eines Standpunktes. Hierdurch wird Struktur deutlich, Handlungsweisen lassen sich ableiten. In Phasen großer Unsicherheit (Chaos) sind richtungsweisende Entscheidungen äußerst entlastend, denn sie schaffen Sicherheit und Motivation.

wichtig:

  • Erwartungshaltungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen
  • Hintergründe erläutern
  • Informationen geben=> Siehe auch Führungsinstrument: Mitarbeiter einbeziehen.

4. Realisieren

Die Organisation der Realisation könnte in Anlehnung an die ,,Alpen–Methode“ in 5 Stufen ablaufen:

A Aufgaben und Termine zusammenstellen
L Länge der Tätigkeiten schätzen
P Pufferzeit für Unvorhergesehenes reservieren
E Entscheidung über Prioritäten, Kürzungen, Verschiebungen, Delegation
N Nachkontrolle – Übertrag der unerledigten Aktivitäten

Zur Realisation gehört:

 

  • selber machen
  • delegieren
  • Aufträge und Anweisungen geben

Wichtig:

  • Schnittstellen im Auge behalten
  • Übereinkünfte und Absprachen klar machen
  • Erwartungshaltungen beachten
  • Hintergründe erläutern
  • Informationen geben
  • auf Rückdelegation achten

 

5. Kontrolle

Kontrolle darf nicht mit persönlicher Schikane verwechselt werden. Vielmehr ist sie ein sachlicher Schritt. Die Realisation der angestrebten Lösung und die Kontrolle der Durchführung sollen sicherstellen, dass dieses Problem tatsächlich gelöst wird bzw. einem erneuten Problemprozess (Regelkreis) zugeführt wird.

Beispiel eines Kontrollablaufes:

1. Erfassung der jetzigen Situation (Ist-Zustand)
=> Was wurde bis zum Kontrollzeitpunkt erreicht?
2. Sogenannter Soll – Ist Vergleich
=> Inwieweit wurde das angestrebte Ziel erreicht?
3. Abweichungs-Analyse
=> Liegen Abweichungen vor und warum
4. Feedback, Rückkopplung
=> Welche korrektiven Maßnahmen gilt es einzuleiten?

Mögliche Stolpersteine beim Kontrollieren:

 

  • Gefahr von unsachlicher Kritik
  • Vertuschung von Fehlern
  • Sündenbockdynamik
  • Abwertung
  • Ist genügend Vertrauen vorhanden?

 

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