Auf welche Art und Weise versuchen wir unsere Mitarbeiter zu bewegen, das zu tun, von dem wir glauben, dass es getan werden muss? Unsere Persönlichkeit und unsere gelernten Vorbilder treiben uns schnell in eine Richtung, die wir unter Umständen nicht weit genug reflektieren.

Die meisten Führungskräfte nutzen im Wesentlichen nur ein bis zwei Führungsstrategien. Welche nutzen Sie?  

Sie sind nett, freundlich und diplomatisch zu Ihren Mitarbeitern und führen aus dem Bauch heraus. Sie bemühen sich, das Beste aus Ihrem Führungsjob zu machen. Sie erwarten von Ihren Mitarbeitern dafür aber auch, dass diese Sie als Führungskraft respektieren und sich als Mitarbeiter gut verhalten. Diese „Strategie“ ist eigentlicher keine richtige Strategie. Diese Vorgehensweise geht so lange gut, solange es keinen Ärger gibt und die Erwartungen erfüllt werden.

Sie können sich leicht ärgern, wenn die ersten Störungen auftreten, wie fehlerhafte Ergebnisse, respektloses Verhalten Ihnen gegenüber, oder Ihre Mitarbeiter lassen Sie „schlecht aussehen“. Ärgerpunkte sammeln sich an und es gibt Krisen, obwohl Sie sich bemüht haben, nichts falsch zu machen. Ihre Führung ist geprägt durch „Laufen lassen und korrigieren“ (meistens viel zu spät), wenn es aus dem Ruder läuft.

„Wenn es gute Mitarbeiter wären, würden sie mir nicht diesen Ärger machen“ werden Sie vielleicht denken. Das Ansammeln von Ärgerpunkten (Rabattmarken) führt zu leicht überzogenen „Jetzt-Reicht‘s-Reaktionen“. („So geht es nicht weiter. Wir müssen ein Exempel statuieren“.)

„Hope and Correct“ (vgl. Management by Exception, nicht weit entfernt vom Laissez faire) funktioniert, wenn Sie sehr gute Mitarbeiter haben und sich nicht viel verändert. Da diese Situation relativ selten vorkommt, ist diese Strategie auch eher selten erfolgreich. In den meisten Fällen wird schnell klar, dass diese rein reaktive Führungsstrategie das Überleben in der Führungsrolle nicht sichert.

Wie bekomme ich meine Mitarbeiter bewegt? Vielleicht mit der nächsten Strategie?

Sie packen als Führungskraft die Probleme und Herausforderungen an. Sie haben Ideen und Lösungsvorschläge, die Sie mit Engagement vorstellen und präsentieren. Sie beeindrucken durch Ihre Fachlichkeit und Ihr Expertentum. Die Mitarbeiter hören zu und nicken. Aber was wird passieren? Wie werden die Reaktionen sein? Vermutlich nicht groß. Denn die Mitarbeiter fühlen sich nicht verantwortlich. Nur sehr wenige verstehen den Wink mit dem Zaunpfahl und kreieren daraus für sich eine Aufgabe.

Mit der Initiative haben Sie als Führungskraft auch die Verantwortung übernommen. Im Kern sind Sie vielleicht auch ein wenig beleidigt, dass die Mitarbeiter die wirklich guten Ideen und Vorschläge nicht mit fliegenden Fahnen sofort übernehmen und umsetzen. Denn die Ideen sind vermutlich wirklich gut und durchdacht. Sie sind für diese Strategie umso empfänglicher, je besser Sie fachlich sind, und je mehr Sie ein Macher und Initiator sind. Sie holen viel aus Ihrem Selbstwertgefühl und können sich sagen, wie gut Sie führen und Vorbild sind.

Bleibt diese Strategie erfolglos, reagieren viele mit der nächsten Strategie.

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Statt „Initiate and Hope“ vergeben Sie die Umsetzung der Idee an bestimmte Mitarbeiter und hoffen auf erwartungsgerechte Erfüllung. Die Verantwortung ist damit eindeutig adressiert. Es ist aber fraglich, ob das, was Sie delegiert haben, mit Engagement und mit Mitdenken umgesetzt wird. Kennt der Mitarbeiter weder Sinn noch Hintergrund, empfindet er die Aufgabe sogar als lästig. Da Identifikation fehlt, werden Sie drücken müssen. Die Aufgabe bleibt bei der ersten Störung stehen und Sie müssen neu anstoßen und drücken. Nichts läuft von allein. Bei einfach strukturierten Arbeitsergebnissen mag das gehen, aber auch die werden immer weniger.

Wir sind darauf angewiesen, dass Mitarbeiter selbständig mitdenken, den Kern der Idee verstanden haben und selbständig korrigieren. Ansonsten ist der Kontroll- und Korrekturaufwand so groß, dass viele mit Recht denken: „Dann kann ich das auch gleich selbst machen“. Der so genannte autoritäre Führungsstil ist immer noch gut und nicht ersetzbar dort, wo keine Zeit ist und schnelles Handeln notwendig ist.

Sie sind einfach gut. Sie sind der Beste bei Ihren Produkten, Projekten und Kunden. Sie sind Heldin/Held Ihres Fachs. In der Steinzeit wären Sie der „Mammut-Jäger“, der die Nahrung, die Ressourcen ranschafft. Was erwarten wir von unseren Mitarbeitern? Dass sie schnell reagieren, Gedanken lesen, mir den Weg freihalten und dass sie vor allem loyal sind. Denn ich muss mich konzentrieren, auf meine Jagd nach neue Märkten, Kunden, Projekten, Innovationen, Veränderungen und Entwicklungen. Für das (niedere) Zerlegen der Beute habe ich keine Zeit. Über Ärger von dieser Seite will ich nichts hören. Und hier liegt der Knackpunkt: Die Mitarbeiter wollen gepflegt, informiert, motiviert, gelobt, koordiniert werden. Anstatt irgendetwas davon zu geben, erwartet der Mammutjäger seinerseits Bewunderung und Lob. Wie eine Katze, die mit der Maus im Maul nach Hause kommt und sagen zu wollen scheint: „Na schaut mal, habe ich das nicht gut gemacht?“. Das hinterlässt eine nicht selten beträchtliche Erwartungslücke auf beiden Seiten. Irgendwann kennt der Jäger die Höhle nicht mehr und verspricht und erwartet zu viel. Wenn der Jäger in die Höhle kommt und sich um Human Resources kümmert, tut er das mit einer ähnlichen heroischen Haltung. Nicht selten wird ein neues Verfahren, Training, Werkzeug entdeckt, vorgestellt und durchgezogen. In Innovations-, Veränderungs- und Wachstumszeiten wird dieses Unternehmertum genau die richtige Führungsstrategie sein. Problematisch wird es nur, wenn andere Umstände andere Strategien erfordern und der heldenhafte Jäger die Strategie nicht wechselt und weiter jagt.

Sie möchten Ihre Mitarbeiter fordern und das Beste aus Ihnen herausholen. Sie machen Zielvereinbarungen mit Ihren Mitarbeiter (Management by Objectives), mit Zielerkennungskriterien und Zeitachsen. Das „ Wie“ überlassen Sie den Mitarbeitern. Viel zu tun bleibt Ihnen dann nicht mehr. Und diese Führungsstrategie ist auch dann noch durchführbar, wenn Sie durch Beförderung oder Wechsel inzwischen fachlich weniger große Schnittmengen mit den Mitarbeitern haben. „Man muss kein Koch sein, um beurteilen zu können, ob ein Schnitzel gut ist.“ Und Sie stehen nicht in der Gefahr, sich zu sehr in die fachlichen Details einzumischen. Haben Sie das richtige Kennzahlensystem und die richtigen Mitarbeiter, können Sie viel erreichen und die Mitarbeiter an der langen Leine wachsen lassen.

In den Händen von Führungskräften mit der einen oder anderen Persönlichkeitsstörung kann daraus aber auch schnell ein Folterinstrument werden. Der Narziss, der seiner Meinung das Recht hat alles Mögliche zu fordern, weil er eh der bessere Mensch ist. Der Zwanghafte, der auf die punktgenaue Erfüllung des einmal Vereinbarten besteht. „Warum haben Sie das Ziel schon wieder nicht erreicht? Da müssen wir uns aber mal etwas anderes überlegen.“ Und der Manische, der sowieso alles für möglich hält.

Sie steuern als Führungskraft die kognitiven Prozesse, die zur besten Lösung beiden Problemen und  Herausforderungen führen. Ihr Werkzeug ist das Meeting oder der Workshop. Sie sammeln die Themen, klären das Problem, lassen die richtigen Leute die richtigen Ideen entwickeln, moderieren die heikle Phase der Bewertung und Ideenverdichtung und führen das ganze zur Entscheidung.

Das geht, wenn Sie keine Aktien im Spiel haben, wenn Sie Ihre Fachlichkeit rauslassen können und wenn Sie mit dem Ergebnis als Verantwortlicher leben können und die Lösung innerhalb Ihres Veto-Bereiches liegt.

Jede fachliche Einlassung von Ihrer Seite kann zur Ent-Verantwortlichung der Mitarbeiter und zur Aushöhlung Ihrer Moderatoren-Rolle führen, die im Kern Neutralität erfordert. Das braucht sorgfältige Vorbereitung, Planung und Zeit in der nachfolgenden Delegationsphase. Nicht immer haben die Mitarbeiter, die eine Aufgabe umsetzen müssen, auch die richtigen Ideen. Ziel des Prozesses ist es, möglichst hohe Problemlösungskompetenz mit möglichst hoher Aufgabenidentifikation zusammen zu bringen. Das schlechteste Ergebnis: Auge (Problemkenntnis), Kopf (Problemlösungskompetenz), Herz (Entscheidung) und Hand (Umsetzung) voneinander zu trennen.

„Willst Du ein Schiff bauen, lehre den Menschen die Sehnsucht nach dem Meer …“ lautet das berühmte Zitat von Antoine de Saint-Exupéry. Die Führungskraft als Sinnstifter. Was ist das übergeordnete Ziel, die Mission, die Vision? Als Visionär zeigen Sie die großen Linien, begeistern die Menschen mit einer zukünftigen Welt, der man gerne angehören möchte. Sie sind selbst von dieser Vision überzeugt und erfüllt. Sonst klappt das mit dem charismatischen Führungsstil nämlich nicht. Wenn das gelingt, ist es wie ein großer Magnet, der viele Menschen anzieht. Umgesetzt ist damit aber noch nichts. Diese Strategie wird viel zu wenig genutzt. Auf der anderen Seite wird sie für sich allein stehend auch nicht hin- und ausreichend sein.

Jede der vorgenannten Führungsstrategien hat ihre Stärken und auch möglichen Schwächen. Welche Strategie die beste ist, entscheidet die Führungssituation, in der Sie stehen. Jede Verengung auf nur eine Strategie führt nahezu zwangsläufig zu Fehlern, sobald sich eine Situation ändert.