Zielportfolio: Balance der Zielstruktur

Ulrich Grannemann –  Hohe Resonanz hat der Beitrag „Plädoyer gegen Zielboni“ bekommen. Verständlich. Was ist aber die Alternative? Gar keine Ziele? Wohl kaum.

Je mehr Ziele unsere Mitarbeiter internalisiert haben, umso verantwortlicher und unabhängiger können sie arbeiten. Sie haben ein ganzheitliches Verständnis davon, worauf es ankommt. Der Versuch, die gesamte Leistungsfähigkeit einer Abteilung mit einigen wenigen Kennzahlen abbilden zu können, muss scheitern (vgl. Plädoyer gegen Zielboni). Die häufigsten Fehler bei der Struktur des Zielsystems:
 
Zu starke Aufgabenorientierung
Beschreiben Führungskräfte ihre Zielstruktur fällt auf, dass über zwei Drittel der Ziele sich auf die fachlichen, inhaltlichen Aufgaben beziehen. Das ist nur natürlich. Ein Zielsystem sollte aber nicht nur Leistung, sondern auch Leistungsfähigkeit abbilden können. Und dann fehlen die Ziele, die nach innen auf die Mitarbeiter schauen und Ziele, die nach außen auf die Positionierung, auf das Image, das Marketing der Abteilung im Gesamtunternehmen schauen.
 
Zu starke Veränderungsorientierung
Was steht auf der ersten Seite der „Unternehmenszeitung“? Was ist gerade aktuell, „in“, Thema? Das Neue ist „sexy“ und Chefsache. Da geht der Chef selber hin. Schnell geht zu viel Energie und Aufmerksamkeit in die Veränderung und zu wenig in die Kern- und Routineleistung, inklusive eingebauter Abwertung der Mitarbeiter, die genau diese Kernleistung Tag für Tag erbringen. Peter Fischer, Autor des Buches „Neu auf dem Chefsessel“  – übrigens sehr empfehlenswert – erkennt das als einen Hauptfehler, gerade beim Start in eine neue Führungsaufgabe und fordert neben den Veränderungszielen den Blick auf Stabilitätsziele zu richten.
 
Zu starke Kennzahlenorientierung
Kennzahlen können die Handlungen auf einen einzigen Punkt fokussieren und dabei ein falsches Bild liefern. Einzelne Leistungsindikatoren bilden eben nicht alles andere ab, was sonst noch zur Leistungsfähigkeit gehört. Die Arbeitsrealität wird dann oft ganz anders erlebt. Da tauchen Störungen oder Fehler im Prozess auf, die erst einmal behoben werden müssen. Eine Veränderung im Unternehmen oder in einer der Nachbarabteilungen verschieben die Aufgaben und Probleme. Oder ganz aktuell entsteht ein neues Unternehmensthema. All das bleibt unberücksichtigt und unabgebildet in den Jahreszielstrukturen.
 
 
Hilfreiche Fragen zur Ableitung der Ziele
Wer ist der Empfänger der Kernleistung und wie und woran kann sie gemessen werden?
Inwieweit ist die Performance-Beurteilung von subjektiven Interpretationen Dritter abhängig? Wie ist der unberechenbare subjektive Einfluss reduzierbar?
Was darf nicht passieren? Die „No-Go´s“.
Womit kann man beeindrucken und Erwartungen übererfüllen?
Welche Ziele sind vorgegeben und gesetzt?
Bilden sich die wichtigen, aktuellen Themen im Unternehmen in Ihren Zielen ab?
Gibt es Ziele, an deren Umsetzbarkeit nicht wirklich glaubt wird?
Welche Ziele könnten die Verbesserung des Routineprozesses abbilden?
Gibt es auch Ziele, die die Kooperations-, Abstimmungs-, Team-, Veränderungs- und Entwicklungsfähigkeiten abbilden?
Gibt es auch Ziele, die die Vernetzung, das Feedback, das Ansehen und Verankerung der Abteilung im Unternehmen abbilden?
Mit den Zielen selbst ist es ähnlich wie mit Generalisten und Spezialisten. Globale Ziele bilden tendenziell Nichts von Allem, Spezial-Kennzahlen bilden Alles von Nichts ab. Gute Ziele liegen dazwischen. Mitarbeiter müssen Ziele mitdenken und auch mit verändern können.
Aus der obigen Sammlung der Ziele und dem Balancegebot entsteht ein Überblick aus neun Feldern, das ein Gleichgewicht von Stabilität und Veränderung, von Aufgaben, Innen- und Außenorientierung
 
 
Beispiele für Ziele aus dem Zielportfolio
 
 
 
 
Stabilitätsziele
 
 
KPI´s (Key Performance Indicator), Kennzahlen
 
 
 
Veränderungsziele
 
 
 
 
Aufgaben
Verbesserung der Kernleistung,
Weiterentwicklung der Produktes X.
Umsätze, Produktivität, Deckungsbeiträge, Budgeteinhaltung.
Neues Produkt A,
Installation Software B.
 
 
 
Mitarbeiter
Gelegenheiten für Teamevents.
Weiterbildungstage
Entwicklungspläne für alle Mitarbeiter.
 
 
 
Management
 
Feedbacksystem für die eigene Kernleistung.
Feedbacknote über 2.5.
Regelmäßige Treffen mit den internen Kunden.
 
Ziele, die nicht weit weg sind von den Wochenplänen und Terminkalendern und am Ende bestimmen, wie die Ressourcen eingesetzt werden, verleiten schnell zur Illusion der Planbarkeit von Zeit und Arbeit. Aber auf Ziele als Orientierung zu verzichten, hieße sich wie ein Fähnchen voll den Zufälligkeiten der Tageswinde zu überlassen.
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