Ulrich Grannemann – Führung heißt: Mitarbeiter erfolgreich machen. Wenn das stimmt, besteht der Kern der Führung darin, zunächst unsere Aufmerksamkeit auf das Design der Aufgaben zu richten. Denn es sind die Aufgaben, die Menschen mit Erfolgen verbinden.
„Arbeite nicht in, sondern an Deinen Aufgaben.“
(frei nach“ Arbeite nicht in, sondern an Deinem Unternehmen.“ )
So geht es – neben der persönlichen und unternehmerischen Entwicklung – um Menschen und Aufgaben. Bei den Mitarbeitern sind es die Parameter Zuverlässigkeit, Kommunikation, Motivation und Kompetenzen.
Bei den Aufgaben sind es ebenfalls vier Fragengruppen:
Stimmt das Mandat, der Rahmen (Ressourcen, Rangfolgen, Reporting)?
Stimmt der Prozess, die Struktur der Aufgabe (Prozesskette, Schnittstellen, kritischer Pfad)?
Stimmt die Verteilung der Verantwortung (Delegationsschärfe, – tiefe und –breite)?
Stimmt das Performance Management (Monitoring, Controlling, kontinuierliche Verbesserung)?
Die folgende Checkliste soll Ihnen helfen, die Knackpunkte für Verbesserungen zu finden.
Evaluation der Aufgaben
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Parameter
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Bewertung für eine ausgewählte Aufgabe
Auf einer 10-er Skala oder Rangliste
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Führungs-Aktion
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Erster Schritt?
Mail, Anruf?
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Mandat/Rahmen
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Ressourcen
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Passen die Ressourcen (Budget, Mitarbeiterkapazitäten, Kompetenzen, Zeitrahmen) zum erwarteten Output?
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Gespräch mit der Hierarchie um eine Anpassung der Verantwortung an Entscheidungsbefugnisse zu erreichen. (link: Projektquadrupel)
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Rangfolge/
Prioritäten
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Es mangelt an Engagement und Motivation. Es fällt mir schwer Termine, Zeit und Aufmerksamkeit zu dieser Aufgabe zu bekommen. In der Rangfolge der Priorität gesunken.
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Workshop oder Neu-Kick-off: Projekt oder Aufgabe auf den Prüfstand stellen (z .B. mit dieser Checkliste) Welche Einwände tauchen auf?
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Reporting –
System
„nach oben“
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Ich weiß, was von mir und meinen Leuten erwartet wird. Oder sind Reaktionen zufällig oder nur wenn etwas schief geht. Die Bewertung unserer Arbeit hängt eher von Zufällen ab
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Aufbau eines Reportingsystems „nach oben“ mit der Chefin/dem Chef. Siehe unten: Die drei „K“ des Performance Managements
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Struktur der Aufgabe, Prozesslandschaft
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Module
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Der Prozess ist gut in Schritte, Module, Meilensteine eingeteilt. Der Ablauf ist transparent und logisch.
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Erstellen einer einfachen Prozesslandschaft zu der Aufgabe z.B. mit 2-3 Mitarbeitern
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Engpässe
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Meine Mitarbeiter und ich wissen, in welchen Teilschritten die größten Potenziale liegen und wir arbeiten an der stetigen Verbesserung
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Workshop zur Identifikation und Planung der Verbesserung der Prozessbereiche, die am meisten Aufmerksamkeit brauchen?
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Nahtlinien
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Kooperation an den Nahtlinien läuft gut und reibungslos. Es gibt wenig Klagen über Reibungen, Missverständnisse und Ärgerpunkte
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Schnittstellenanalyse mit einzelnen Mitarbeitern. Entwurf und Abstimmung neuer Regeln (Link: Schnittstellenmatrix)
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Verantwortung Delegation
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Verantwor-tungsschärfe
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Gibt es immer mal wieder Unklarheiten/Missverständnisse über Bring- und Holschulden? Ist nicht immer klar, wer dafür verantwortlich ist und „wo der Ball gerade liegt?“
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Redesign der Delegation mit einem oder mehreren Mitarbeitern. Wer hat die Verantwortung für den Fortschritt? (link: AVE)
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Verantwortungstiefe*
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Liegt zu viel bei mir oder bei anderen Führungskräften? Gibt es einen Entscheidungs- oder Bearbeitungsstau? Versandet zu viel?
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Was mache ich zu viel? Welche Aufgaben aus meinem Portfolio kann ich zur Delegation vorbereiten (link: Delegationsmotor)
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Verantwor
tungsbreite*
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Sind die übertragenen Verantwortungspakete zu klein oder zu groß? Sind Sie unzufrieden mit Zeitpunkt und Qualität der Leistung?
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„Relaunch“ der Aufgabendelegation,
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Performance Management
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Kennzahlen, KPI´s
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Ich bin zufrieden mit dem Kennzahlen- oder KPI-System. Wir haben zu viel, zu wenig oder die falschen Parameter (wir messen das, was messbar ist, nicht wirklich den Nutzen unserer internen oder externen Kunden).
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Analyse des KPI-Systems. Konzentration auf wenige. Unter Umständen Priorisierung der Kennzahlen.
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Kurzberichte
„von unten“
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Mir fehlt Feedback zwischen den Ebenen der Kennzahlen und der Konferenzen. Von Abweichungen (Fehler, wie Verbesserungen) höre oder sehe ich nur zufällig, zu spät oder vielleicht gar nicht.
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Initialisierung von Kurzberichten (opo = one page only) zu Arbeitseinheiten, Besonderheiten, Erkenntnissen und Lernpunkten
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Konferenzen
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Die Konferenzen könnten besser laufen. Zuviel Leerlauf, Ineffizienz, schlechte Stimmung. Argumentationsschlachten statt Transparenz und Aufbruchsstimmung
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Turnus, Dauer und Besetzung der Meetings prüfen und anpassen. Neue, andere Einladungen versenden.
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Verantwortungstiefe ist ähnlich wie die „Fertigungstiefe“ in der Produktion zu verstehen. Das heißt, wie viele Funktionen/Aufgaben liegen bei mir, wie viel bei meinen Mitarbeitern. Die Verantwortungsbreite entspricht den „Chargen“ oder „Losgrößen“, die ich in Auftrag gebe. Die Breite beschreibt die Länge des Feedbackbogens, die Dauer bis zum nächsten „Kontrollpunkt“. Nicht immer entwickeln sich Breite und Tiefe in die gleiche Richtung. Ist jemand demotiviert oder burn-out gefährdet, müssen wir neue Aufgaben hinzufügen, die Pakete aber gleichzeitig kleiner machen.