Ulrich Grannemann- Der Begriff Scrum fällt vor allem im Zusammenhang mit agilen Organisationen. Es wird sogar als ein Beispiel agiler Organisation genannt. Scrum akzeptiert, dass Entwicklungsprozesse nicht vorhersehbar sind.
Anfänge des Begriffs
Die Anfänge von Scrum lassen sich auf Ikujirō Nonaka und H. Takeuchi zurückverfolgen. Sie schufen den Begriff Srum der sich auf das Gedränge beim Football bezieht. Damals schuf Jeff Sutherland in einem Projekt für die Guiness Peat Aviation eine neue Rolle für die Projektleiter.
Ken Schwaber veröffentlichte auf der OOPSLA 1995 den ersten Konferenzbeitrag über Scrum. Darin schrieb Schwaber: „Scrum akzeptiert, dass der Entwicklungsprozess nicht vorherzusehen ist. Das Produkt ist die bestmögliche Software unter Berücksichtigung der Kosten, der Funktionalität, der Zeit und der Qualität.“ Wikipedia
Unterschiede zum klassischen Vorgehen:
Scrum akzeptiert, dass der Entwicklungsprozess nicht vorherzusehen ist.
Wenn Prozesse nicht vorhersehbar sind, sind sie auch nicht planbar. Im klassischen Projektmanagement wird aber genau das versucht um ein vorgegebenes Ergebnis genau zu erreichen. Da Scrum nicht von einer Vorhersagbarkeit ausgeht werden auch keine festen Ergebnisse versprochen, sondern ein optimaler Projektablauf und ein optimaler Einsatz der Teammitglieder.
Der Kunde bekommt nicht das, was er bestellt hat, sondern das, was er braucht.
- Scrum ist iterativ und adaptiv, es geht voran, schaut, ob der Kunde genau das braucht, korrigiert gegebenenfalls oder verwirft und plant erst dann den nächsten Schritt.
- Srum ist inkrementell. Die Entwicklung wird in kleine Schritte zerlegt in kleinere weniger komplexe Bestandteile. Von Teilaspekt zu Teilaspekt.
- Scrum ist empirisch. Es verarbeitet die Erfahrungen, die gemacht wurden und baut sie in die nächsten Schritte ein.
- Srum ist transparent und überprüfbar. Die Fortschritte werden Schritt für Schritt festgehalten und öffentlich gemacht.
Die drei großen Feedbackbögen des Scrum
1. Feedbackbogen: Gesamtprojekt, Story
Aus der Fachabteilung kommt eine Produktidee, eine Vision. Was genau brauche ich? Wozu brauche ich das? Welche Features brauche ich? Diese Features werden im Product-Backlog gesammelt, priorisiert, die Aufwände geschätzt und angepasst bis zum erfolgreichen Projektabschluss. Das Burndown-Chart visualisiert den Projektfortschritt. Die Backlogs – die Arbeitsrückstände – werden immer kleiner. Die Kurve geht von oben nach unten.
2. Feedbackbogen: Sprint
Der Sprint ist die zentrale zeitliche Struktureinheit des Scrum-Verfahrens und umfasst ein bis vier Wochen. Start mit Planning 1 (Was kann gemacht werden? Aufwandsschätzungen) und Planning 2 (Wie kann es gemacht werden?). Ergebnis ist das Sprint Backlog: der detaillierte Plan für den nächsten Sprint. Er enthält die für den Sprint geplanten Product-Backlog-Einträge und die Aufgaben zu deren Umsetzung. Häufig wird dafür ein Taskboard als Technik verwendet. Der Sprint endet mit dem Sprint-Review. Der Kunde- auch vertreten durch den Product Owner – bewertet das Ergebnis. Abschluss bildet die Sprint-Retrospektive, in der die Art und Weise der Arbeit miteinander thematisiert und verbessert wird.
3. Feedbackbogen: Daily Srum
Zu Beginn eines jeden Arbeitstages trifft sich das Entwicklerteam zu einem max. 15-minütigen Daily Scrum. Hier werden keine Probleme gelöst – vielmehr geht es darum, sich einen Überblick über den aktuellen Stand der Arbeit zu verschaffen. Dazu hat sich bewährt, dass jedes Teammitglied mit Hilfe des Taskboards angibt, was es seit gestern erreicht hat, was es bis zum nächsten Daily Scrum erreichen möchte, und was dabei im Weg steht. Das Foto zeigt ein typisches Taskboard, das sich gut nach der Kanban-Logik (Story – to Do – in Progress – Done) strukturieren lässt.
Die Rollen bei Scrum
Neben dem Srum-Team ist es vor allem der Product Owner, der den Kunden vertritt und für den Erfolg verantwortlich zeichnet, und der Scrum Master, der den Prozess moderiert und für die Arbeitsfähigkeit seines Teams sorgt.