Ulrich Grannemann – Obwohl Führungssituationen immer wieder anders und spezifisch sind, haben sich doch für alle Führungssituationen drei Dinge herauskristallisiert, die eine gute Führungskraft ausmachen.
„Was fehlt Führungskräften besonders, nach Ihrer Erfahrung aus mehreren hundert Führungskräfte-Coachings?“ fragte neulich ein Journalist. "Gute Frage!", dachte ich! Jede Führungssituation ist anders und spezifisch und doch gibt es immer wieder drei Dinge, die oft vermisst werden. Es sind meistens die wichtigsten drei Schritte, die Führungskräfte erst zu erfolgreichen Führungskräften macht:
- Werkzeuge zum Management ihrer Führungsaufgaben
- Gespräche jenseits der fachlichen Aufgaben und der Jahresgespräche
- und eine gesunde Einstellung zur eigenen Führungsaufgabe.
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Führungswerkzeuge
Führungskräfte haben keine oder schaffen sich keine Werkzeuge für ihre Führungsaufgabe. Viele wissen nicht einmal, was genau ihre Mitarbeiter wirklich tun, wofür sie wie viel Zeit aufwenden und nach welchen Kriterien die Mitarbeiter selbst ihre Arbeit bewerten und ausrichten. Die wenigsten Führungskräfte sind zum Beispiel in der Lage, ihren Vorgesetzten schnell und auf einer Folie den Stand und die Entwicklung ihrer Abteilung zu zeigen. Sicherlich müssen Führungskräfte Lust haben mit Menschen umzugehen, und sie sollten auch motiviert sein „Systeme“, Abbildungen ihrer Arbeit und Abläufe immer wieder neu zu erschaffen. Führungskräfte brauchen Unterstützung in Entwurf, Bau und Instandhaltung dieser Führungswerkzeuge. Das, was im oberen Management bisweilen zuviel an Beratern und Werkzeugen, System und Instrumenten investiert wird, wird im mittleren Management häufig zu wenig investiert.
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Führungsgespräche
Hier geht es weniger darum, wie charmant, einfühlsam und strukturiert die Führungskräfte kommunizieren. Viel wichtiger ist, dass manche Gespräche gar nicht oder viel zu wenig geführt werden. Natürlich laufen manche Gespräche nicht immer wie gewünscht. Der größere Schaden entsteht meines Erachtens jedoch dadurch, dass wichtige Führungshandlungen überhaupt nicht durchgeführt werden. Die entscheidende Gesprächsebene für die Führung sind nicht die fachlich geprägten Gespräche und Meetings, auch nicht die Jahresgespräche, die, wenn es die einzigen Führungsgespräche sind, enorm überladen sind und häufig die hohen Erwartungen nicht erfüllen können. Die entscheidenden Führungsgespräche sind die Gespräche dazwischen. Wir kennen sie alle. Es sind die Gespräche, die sich ergeben, wenn wir mal ungestört mit dem Chef reden zu können: auf Reisen, außerhalb des Büros, nach Feierabend. Nicht selten werden hier die entscheidenden Weichen gestellt. Solche Gespräche über Arbeit, die die Zusammenarbeit, Entwicklung und Motivation auf die Hebebühne bringt, sind der eigentliche Schlüssel der Führung. Und dieser darf nicht dem Zufall überlassen werden.
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Führungseinstellung
Viele Führungskräfte machen sich und ihren Mitarbeitern das Leben unnötig schwer. Die inneren Stimmen der Führungskräfte sind belagert von Mythen und inneren Antreibern, diffusen Ängsten und Übererwartungen. Dabei ergibt sich ein Gemisch von unreflektierten, persönlichen Macken und von außen aufgesetzten Erwartungen und Einschärfungen. Die wesentlichste Fehleinstellung gründet auf eine tiefe Unsicherheit, ob man es wirklich verdient hat Führungskraft zu sein. Daraus entsteht ein häufig (fast) unbewusstes Beweisen-Wollen. Und eben dieses Beweisen-Wollen ist die Quelle schlechter Führung: „Ich muss der bessere Fachmann oder die stärkere Persönlichkeit sein“. Und viele Mitarbeiter spielen damit, in dem sie ihrerseits die Haltung pflegen: „ Wenn ich Dich wirklich akzeptieren soll, dann zeig mir erst, dass Du den Job mindestens so gut verstehst wie ich“. Oder: „Kann die/der sich wirklich durchsetzen?“. Eine weitere Fehleinstellung, die des selbstverliebten Narzisten, bekommen wir hier allerdings nicht gelöst. Warum? Da diese Führungskräfte eh alles besser wissen und können, lesen sie diesen Artikel erst gar nicht.
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