Dr. Ingrid Walther, Consultant, stimmt mit ihrer Erfahrung und Fachkompetenz aus mehr als 25 Jahren beruflicher Tätigkeit in der Pharmazeutischen Industrie und im Beratungsumfeld dem Artikel „Plädoyer gegen Zielboni“ voll und ganz zu.
Plädoyer gegen Zielboni? Ja, ich stimme 100 Prozent zu!
Als ich vor vielen Jahren (dürfte so ca. 1990 gewesen sein) Reinhard Sprenger zum Thema "Mythos Motivation" gehört habe, hatte ich das Gefühl, dass er mir aus der Seele spricht. Und im Laufe der Jahre haben sich die Thesen immer mehr bestätigt. Aber man durfte es immer weniger laut äußern – es schwang immer der Vorwurf mit: "Sie wollen sich wohl nicht messen lassen?!"
Das Problem sind ja nicht die Ziele an sich – es ist die Herausforderung ist es, Einzelziele so zu formulieren, sodass das große Ganze nicht verloren geht. Ich habe keine Führungskraft erlebt, die die Kunst vollbracht hat, Ziele der einzelnen Mitarbeiter so zu formulieren, dass sie uneingeschränkt dem Gesamtziel zuträglich waren und verhindert wurde, dass der Einzelne auf seine persönlichen Ziele focussiert und damit möglicherweise oder gar mit großer Wahrscheinlichkeit Schaden für das Gesamtsystem anrichtet. Und warum gelingt Führungskräften die eindeutige und auf den Gesamterfolg orientierte Zielformatierung oft nicht (ich habe es übrigens selbstverständlich auch nicht geschafft – siehe untern… )? Nach meiner Erfahrung, ist es mit einem vertretbaren und leistbaren Aufwand nicht möglich!
Man nimmt den Mitarbeitern die Verantwortung, ihr Handeln selbstständig und achtsam auf die Unternehmensziele auszurichten!
In der Komplexität der Unternehmenswelt wäre – für wirklich sinnvolle Ziele – ein ständiges Nachjustieren, auch auf die sich verändernden, aktuellen internen und externen Gegebenheiten erforderlich. Das schafft kein Chef. Und man nimmt mit der Zielvorgabe den Mitarbeitern die Verantwortung, ihr Handeln selbständig und achtsam auf das Unternehmensziel auszurichten. ("…xxx könnte ich machen, sollte ich eigentlich auch tun, aber es will ja keiner von mir – steht ja nicht in meiner Zielvereinbarung – also lasse ich es!").
Wie häufig kommt es vor, dass jemand zum Ende des Jahres noch einen Auftrag zum Dumpingpreis angenommen hat, um damit sein Auftragseingangsziel zu erreichen – und dieser Auftrag war zum Schaden des Unternehmens. Zum Dumpingpreis reingeholt, bei der Abarbeitung Verlust eingefahren – Zielprämie aber nicht zurückgezahlt. Das bedeutet, das Unternehmen hat doppelt gezahlt: die Zielprämie und den Verlust beim Auftrag. Ganz zu schweigen vom Reputationsverlust: Ein Auftrag, der keinen Gewinn bringt, wird nicht sorgfältig bearbeitet, weil man möglichst wenig Energie reinstecken will – und dann ist auch noch der Kunde unzufrieden!
Es geht auch anders. Das Gute daran: am Ende haben alle was bekommen, Mitarbeiter und Unternehmen.
Wie konnte ich denn mit dem Zielbonus-System leben? Wir hatten in meinem Team eine Absprache: Wir halten uns an das System und vereinbaren Ziele. Die Ziele waren natürlich weder irrsinnig noch von vorneherein zu ignorieren, aber es war gleichzeitig klar, dass das Verfolgen der Ziele unverzüglich und ohne weitere Hinweise von oben zu stoppen ist, wenn es etwas Besseres zu verfolgen gibt! Am Ende des Jahres wurde geschaut, was unsere Business Unit erreicht hat und jeder meiner direkten Mitarbeiter und ich schätzten jeweils ab, wie viel ihm von seinem maximalen Zielbonus zusteht (10%, 30%, 80%, …). Die Abschätzungen verliefen überraschend zuverlässig – an eine Differenz von mehr als 10 Prozent bei der Abschätzung kann ich mich nicht erinnern. Das System war transparent und auf Vertrauen gegründet, was die Tatsache beinhaltete, dass über das Vorgehen Stillschweigen zu bewahren war….Der Vorteil: Wir haben ALLE daran gearbeitet, dass die BU möglichst viel Gewinn macht und es hat sich keiner auf irgendwas konzentriert, was nicht im gemeinsamen Interesse war. Und das Gute daran: Am Ende haben alle etwas bekommen – die Mitarbeiter eine Zielprämie, das Unternehmen den von der Business Unit erwirtschafteten Gewinn.