Unternehmen setzen zunehmend auf flache Hierarchien. Aufgabe der Führungskräfte ist es, dabei Ziele vorzugeben und klare Strukturen zu schaffen.
Freiheit erfordert Verantwortung, und dazu muss nicht nur ein Mitarbeiter bereit und in der Lage sein. "Jüngere Mitarbeiter, die sich bei uns ihre ersten Sporen verdienen, ordnen wir bewusst keinem bestimmten Bereich zu", sagt Stephan Frettlöhr, Principal bei der Managementberatung A.T. Kearney in Düsseldorf. "Wir erwarten, dass sie sich selbst eine Aufgabe suchen."
Dabei handelt es sich jedoch nicht um Herumwabern im führungslosen Raum. Damit solch eine "große Freiheit im Rahmen einer gewissen Zielsetzung", wie Frettlöhr es nennt, funktioniert, braucht ein Unternehmen dreierlei: Eigenverantwortliche Mitarbeiter, die diese Freiheit als Gestaltungsmöglichkeit verstehen, Führungskräfte, die diese Freiheit gewähren, und ein Arbeitsumfeld, das klar strukturiert ist.
"Besonders wichtig ist es, dass sich die Arbeitsgebiete nicht überlappen", betont Frettlöhr, der Unternehmen in Fragen der Organisation und Transformation berät. "Damit vermeiden Führungskräfte Konfliktpotenzial."
Extrem flache Hierarchie
Der Berater nennt SAP als positives Beispiel. Das Walldorfer Softwareunternehmen beschäftigt weltweit mehr als 51.400 Mitarbeiter und rühmt sich für seine extrem flache Hierarchie. Darunter versteht man eine Unternehmensstruktur, die nur wenig gestuft ist und so kurze Kommunikationswege vom einfachsten Mitarbeiter bis zum Big Boss ermöglicht.
Wird der Vorstand da nicht von Mitarbeiteranfragen überflutet? "In einer Unternehmenskultur, die eigenverantwortliches Arbeiten fördert, nicht", sagt Frettlöhr. "Denn eigene Entscheidungsbefugnisse sind dafür der beste Filter."
Sinnvoll genutzt, sind kurze Kommunikationswege vor allem in schnelllebigen Branchen, wie die ITBranche eine ist, von Vorteil. Kurze Innovationszyklen beschleunigen die Technologieabfolge. Das wiederum verändert immer wieder die Aufgabengebiete der Mitarbeiter.
Unternehmerische Statussymbole
Damit sie klar strukturiert bleiben und keine Redundanzen auftreten, müssen sie ständig neu definiert werden. Hier ist eine starke Führungskraft gefragt, die sich selbst zurücknimmt, aber dennoch alles im Griff hat.
Unternehmen führen flache Hierarchien nicht nur ein, um ihre Mitarbeiter mit eigenverantwortlichem Arbeiten zu beglücken, sondern auch um Kosten zu senken. Wenn ganze Managementebenen herausgeschnitten werden, entfällt damit aber ein wichtiges Motivationsinstrument: Die nächste Gehaltsstufe.
"Vergütung, Titel, Budget und die Anzahl der berichtenden Mitarbeiter sind in Deutschland immer noch Statussymbole", gibt Norbert Büning, Geschäftsführer für Personal- und Organisationsentwicklung bei Accenture, zu bedenken.
Ein Ausgleich dafür ist die leistungsorientierte Vergütung, die als variabler Gehaltsbestandteil auf dem Fixgehalt aufsetzt. Damit eine Leistung honoriert wird, muss sie messbar sein – und dafür sorgt der Mitarbeiter eines flach strukturierten Unternehmens zunehmend selbst.
Der Chef sollte ihn dazu motivieren, dies mit Fingerspitzengefühl zu tun. "In flachen Hierarchien, in denen der kollegiale Umgang untereinander immens an Bedeutung gewinnt, sollten besonders ambitionierte Mitarbeiter unbedingt die Balance zwischen Teamarbeit und Eigenpositionierung halten", rät Büning.
Ein Weg, die eigene Leistung transparent zu machen, führt über die konstruktive Mitarbeit in Foren, wie sie etwa IBM nutzt. So haben sich im unternehmenseigenen "BlogCentral" in den vergangenen zwölf Monaten 56.000 Mitarbeiter mit 120.000 Einträgen und 123.000 Kommentaren gegenseitig unterstützt.
Und "WikiCentral", die Zentrale für Wikis bei IBM – Wikis sind Sammlungen von Webseiten, die verschiedene Autoren gemeinsam online bearbeiten – wird von mehr als zwei Dritteln der Mitarbeiter genutzt: Täglich greifen knapp 70.000 Mitarbeiter auf 200.000 Seiten in 12.000 Wikis zu.
Führungsarbeit heute ist auch Motivation zur Eigenmotivation.