1. Ziele von "Total Quality Management" Dörnberg (1992, S.20), bis März 1993 Mitglied des Vorstands der Lufthansa, formuliert die Ziele von umfassendem und vorausschauendem Qualitätsmanagement folgendermaßen: "Synergetisches Ziel aller Maßnahmen muss es sein, mit der Unternehmensleistung ein Niveau an Kundenzufriedenheit zu erreichen, das in dauerhafte und natürlich gewinnbringende Produkt- und Markenloyalität mündet" (Dörnberg, 1992, S.20). […]

von 1. Mitarbeitern 2. Technik 3. Methoden 4. Zeit 5. Möglichkeiten 6. Vorrichtungen und Werkzeugen 7. Material 8. Produktionsvolumen 9. Umlauf 10. Platz 11. der Art zu denken

Vor und während Veränderungsprozessen ist eine Veränderungsgradanalyse sinnvoll, um eine erste Abschätzung für den notwendigen Aufwand zu erlangen. Auch wenn der subjektiv empfundene Veränderungsgrad ein hoch individueller ist und nicht mit der von außen wahrgenommenen Einschätzung übereinstimmen muss.

Phase 0: Die Welt ist in Ordnung. Meine innere Landkarte passt zur Welt draußen. Meine Glaubenssätze und Einstellungen über die Welt, den Menschen und mich stimmen mit den Informationen überein, die ich über meine Sinne erhalten habe. Phase 1: Erste Information / Ereignis, das der eigenen Landkarte widerspricht Verleugnung („Das kann nicht wahr sein….den Berater […]

Bevor es losgeht, sollten möglichst viele Fragen mit möglichst hoher Zustimmung beantwortet werden können. Ist es die Mühe wert?/Verspricht das Ziel hohen Gewinn? Ist es notwendig? Warum gerade jetzt? Ist es möglich oder wahrscheinlich? Ist es erwünscht? Ist es ernst gemeint? Habe ich den Sinn/Zweck verstanden? Haben wir die Fähigkeit? Mein persönlicher Nutzen? Bin ich […]

Attila Oess (1993, S.120 ff) beschreibt folgende Ursachen für den Misserfolg von Qualitätsmanagement- Projekten: Geringes Engagement des Managements Das Top Management ordnet oft genug QM- Maßnahmen für ihre Mitarbeiter ein, vergisst aber gelegentlich die eigene Vorbildfunktion! Unklare TQM- Ziele Klare und für die Mitarbeiter nachvollziehbare Ziele können erst nach einer umfassenden Diagnosephase des Unternehmens (Stärken/Schwächen) […]

Um sicherzustellen, dass man nicht immer nur Symptome behandelt, sondern zur Ursache von Problemen vordringt, ist es sinnvoll mindestens fünfmal die "Warum" Frage zu stellen. Beispiel: Maschinenstillstand Frage 1: Warum ist die Maschine stehengeblieben? Antwort 1: Die Sicherung ist wegen Überlastung durchgebrannt. (Man könnte jetzt natürlich aufhören zu fragen und einfach – regelmäßig- die Sicherungen […]

……oder: Die Anleitung zum erfolglos sein Etikettenschwindel Modernisieren, Rationalisieren, Leanmanagement, alles Lügen, wenn dahinter nur Verdichtung und Entsorgung steht. "Wir tun so als ob" auf Seiten der Projektleiter führt zu "wir tun so als ob" auf Seite der Beteiligten. Die doppelte Botschaft Ich befehle heute hiermit: Alle Mitarbeiter handeln selbstverantwortlich und eigeninitiativ (ähnlich: "Sei spontan") […]