Die Ziele des MbO

Das Herzstück von MbO – die ZieleZiele sind Ergebnisse – und nicht Aufgaben oder Tätigkeiten. Die zentralen Fragen für Ziele sind: Welche Ergebnisse will ich? Was will ich damit erreichen? Was bringt mir das? Wozu dient diese Aufgabe? Hier ist es nützlich, diese Fragen nicht nur einmal, sondern mehrfach zu stellen, um wirklich die "wahren" […]

Situatives Führen 1

Seit Jahrzehnten sind Management-Experten auf der Suche nach dem "besten" Führungsstil. Und das, obwohl die Forschung eindeutig darauf hinweist, dass es keinen "Allzweck"-Führungsstil gibt. Erfolgreiche Führungskräfte sind die, welche ihr Führungsverhalten den Erfordernissen der jeweiligen Situation anpassen können.GrundlagenAls Resultat extensiver Forschung wurde der Grundgedanke des Situativen Führens entwickelt, der den Führungskräften hilft, die Erfordernisse ihrer […]

Situatives Führen 2

Aufgabenbezogenes Verhalten und mitarbeiterbezogenes VerhaltenDie Erkenntnis, dass aufgabenbezogenes und mitarbeiterbezogenes Verhalten zwei entscheidende Kriterien für die Beurteilung einer Führungskraft sind, hat die Management-Forschung in den letzten Jahrzehnten stark beschäftigt. Diese beiden Kriterien sind mit den verschiedensten Etikettierungen wie "autokratisch und demokratisch" oder "mitarbeiterorientiert und produktionsorientiert" versehen worden. Eine ganze Weile dachte man, dass "aufgaben-" und […]

Einschätzung der Führungsebenen

Schätzen Sie den Führungsstil mittels der folgenden Skala ein: 4= häufig, wenn nicht immer; 3= ziemlich häufig; 2= manchmal; 1= kaum, selten; 0= nie A. Eingriff bei Fehlern (Management by Exception)Es wrd nur interveniert, wenn Mitarbeiter von Erwartungen abweichen. Solange alles läuft, wird nicht versucht, etwas zu verändern. Negatives Feedback, wenn das Soll nicht erfüllt […]

Nutzen des MAG

Das Mitarbeitergespräch als Kernelement des kooperativen Führungsstils erfordert einen nicht zu unterschätzenden Zeitaufwand. Diese ?Zeitinvestition? rechnet sich in aller Regel allerdings nur dann, wenn die Führungskraft bereit ist, auf Vorschläge ihres Mitarbeiters einzugehen. Sind die Ziele genau formuliert und die Prioritäten festgelegt, kann der Mitarbeiter im Rahmen eines Zielkorridors eigenständiger entscheiden. Die Führungskraft ihrerseits gewinnt […]

Ablauf des Mitarbeitergesprächs

Einführung: Begrüßung, persönliche Beziehung, Gesprächsatmosphäre (authentisch) ggf.: Sinn der Führungskräfteentwicklung und des Mitarbeitergesprächs (Verständnisfragen) Vereinbarung Vorgesetzter/Mitarbeiter über Ziel und Inhalt des Gesprächs Hauptteil: Konkrete Anerkennung für die Arbeit Erfolgsfaktoren für diese konkrete Arbeit? (Stärken ankern) Wie schätzt der Mitarbeiter selbst seine Arbeit ein? (Selbstbild) Feedback zum Selbstbild des Mitarbeiters (Kritik) Zukünftige Erwartungen (Leistungen, Verhalten) an […]

Vorbereitung auf das Mitarbeitergespräch

A. Diagnose (Defizite und Stärken) 1. Alte Zielvereinbarung überprüfen/Realisierung überprüfen 2. Externe Einflußfaktoren, z.B. Marktentwicklung/Branche Wettbewerbsverhalten gesellschaftliche/politische Veränderung 3. Unternehmensinterne Einflußfaktoren, z.B. objektive Faktoren wie Organisation/Administration Technik/EDV Budget Arbeitsmittel personale Einflüsse wie Gruppe/Team andere Kollegen nachgeordnete Mitarbeiter 4. Vorgesetzter (“Mein eigener Beitrag”) 5. Mitarbeiter überprüfen Wissen Können Einsicht/Wollen/Einstellung   B. Gesprächsstrategie entwickeln   (eigenes Selbstwertgefühl: […]

Besprechung des Arbeitsergebnisses

Abgeschlossene Aufgaben:Ziel: Anerkennung / ggf. Kritik zu Leistungen und Verhalten aussprechen Fragen: Was hat mir an der Arbeit des Mitarbeiters gefallen? Wie schätzt der Mitarbeiter selbst seine Arbeit ein? Was hat der Mitarbeiter aus seiner Sicht gut gemacht? Was, glaubt der Mitarbeiter, kann er in Zukunft besser machen? Wie stehe ich zu dieser Meinung des […]

Hinweise zur Gesprächsführung

Die Verschiedenartigkeit der Mitarbeiter und die Einzigartigkeit der Beziehung Vorgesetzter/Mitarbeiter lässt kaum allgemeingültige Empfehlungen für das Mitarbeitergespräch zu. Deshalb hier nur einige wenige Grundregeln der Gesprächsführung: Gespräch bedeutet: beide Beteiligten haben etwas zu sagen. Das Mitarbeitergespräch soll kein Monolog des Vorgesetzten sein. Positive Gesprächsatmosphäre schaffen, dann mit sachlicher Darstellung beginnen. Vereinbarungen über das Gespräch schaffen […]

Aktives Zuhören

Beim Aktiven Zuhören tritt der Zuhörer den aktiven Beweis dafür an, dass er die empfangene Botschaft nicht nur aufgenommen, sondern auch wirklich verstanden hat. 1. Stufe des Aktiven Zuhörens: das Paraphrasieren, die Wiederholung des Gehörten mit den eigenen Worten (z.B. "Sie sind also der Ansicht, dass …?", "Verstehe ich Sie richtig, wenn …?", "Ich verstehe […]