Wofür bin ich verantwortlich? Es macht Sinn, die Handlungsverantwortung von der Führungsverantwortung zu unterscheiden: Handlungsverantwortung: Hier bin ich voll für meine eigenen Handlungen verantwortlich. Führungsverantwortung: Für die Handlungen meiner Mitarbeiter kann ich nicht im selben Maße Verantwortung tragen wie für meine eigenen Handlungen. Im Wesentlichen lassen sich für die Führungsverantwortung drei Bereiche ausmachen: […]
Schätzen Sie den Führungsstil mittels der folgenden Skala ein: 4= häufig, wenn nicht immer; 3= ziemlich häufig; 2= manchmal; 1= kaum, selten; 0= nie A. Eingriff bei Fehlern (Management by Exception) Es wrd nur interveniert, wenn Mitarbeiter von Erwartungen abweichen. Solange alles läuft, wird nicht versucht, etwas zu verändern. Negatives Feedback, wenn das Soll nicht […]
Das Mitarbeitergespräch als Kernelement des kooperativen Führungsstils erfordert einen nicht zu unterschätzenden Zeitaufwand. Diese ?Zeitinvestition? rechnet sich in aller Regel allerdings nur dann, wenn die Führungskraft bereit ist, auf Vorschläge ihres Mitarbeiters einzugehen. Sind die Ziele genau formuliert und die Prioritäten festgelegt, kann der Mitarbeiter im Rahmen eines Zielkorridors eigenständiger entscheiden. Die Führungskraft ihrerseits gewinnt […]
Einführung: Begrüßung, persönliche Beziehung, Gesprächsatmosphäre (authentisch) ggf.: Sinn der Führungskräfteentwicklung und des Mitarbeitergesprächs (Verständnisfragen) Vereinbarung Vorgesetzter/Mitarbeiter über Ziel und Inhalt des Gesprächs Hauptteil: Konkrete Anerkennung für die Arbeit Erfolgsfaktoren für diese konkrete Arbeit? (Stärken ankern) Wie schätzt der Mitarbeiter selbst seine Arbeit ein? (Selbstbild) Feedback zum Selbstbild des Mitarbeiters (Kritik) Zukünftige Erwartungen (Leistungen, Verhalten) an […]
A. Diagnose (Defizite und Stärken) 1. Alte Zielvereinbarung überprüfen/Realisierung überprüfen 2. Externe Einflußfaktoren, z.B. Marktentwicklung/Branche Wettbewerbsverhalten gesellschaftliche/politische Veränderung 3. Unternehmensinterne Einflußfaktoren, z.B. objektive Faktoren wie Organisation/Administration Technik/EDV Budget Arbeitsmittel personale Einflüsse wie Gruppe/Team andere Kollegen nachgeordnete Mitarbeiter 4. Vorgesetzter („Mein eigener Beitrag“) 5. Mitarbeiter überprüfen Wissen Können Einsicht/Wollen/Einstellung B. Gesprächsstrategie entwickeln (eigenes Selbstwertgefühl: […]
Abgeschlossene Aufgaben: Ziel: Anerkennung / ggf. Kritik zu Leistungen und Verhalten aussprechen Fragen: Was hat mir an der Arbeit des Mitarbeiters gefallen? Wie schätzt der Mitarbeiter selbst seine Arbeit ein? Was hat der Mitarbeiter aus seiner Sicht gut gemacht? Was, glaubt der Mitarbeiter, kann er in Zukunft besser machen? Wie stehe ich zu dieser Meinung […]
Die Verschiedenartigkeit der Mitarbeiter und die Einzigartigkeit der Beziehung Vorgesetzter/Mitarbeiter lässt kaum allgemeingültige Empfehlungen für das Mitarbeitergespräch zu. Deshalb hier nur einige wenige Grundregeln der Gesprächsführung: Gespräch bedeutet: beide Beteiligten haben etwas zu sagen. Das Mitarbeitergespräch soll kein Monolog des Vorgesetzten sein. Positive Gesprächsatmosphäre schaffen, dann mit sachlicher Darstellung beginnen. Vereinbarungen über das Gespräch schaffen […]
Beim Aktiven Zuhören tritt der Zuhörer den aktiven Beweis dafür an, dass er die empfangene Botschaft nicht nur aufgenommen, sondern auch wirklich verstanden hat. 1. Stufe des Aktiven Zuhörens: das Paraphrasieren, die Wiederholung des Gehörten mit den eigenen Worten (z.B. "Sie sind also der Ansicht, dass …?", "Verstehe ich Sie richtig, wenn …?", "Ich verstehe […]
Gründe für die Aktualität des Führungskonzepts „Management by Objectives“ – „Führen durch Zielvereinbarung“ Obwohl das Führungskonzept „Management by Objectives“ – „Führen durch Zielvereinbarung“ schon ca. 40 Jahre alt ist, hat es an Aktualität nicht eingebüßt. Verbunden mit einer partnerschaftlichen und kooperativen Führungsphilosophie und einem innovationsfreudigen Klima innerhalb der Organisation trägt MbO wesentlich zum Erfolg […]
Odiorne stellt den Prozess der Zielvereinbarung als Kreislauf dar, der auf jeder Hierarchieebene und für festgelegte Zeiträume (z.B. ein Geschäftsjahr) immer wiederholt wird. Die Schritte des Kreislaufs im einzelnen: 1) Allgemeine Ziele der Organisation Eine Führungskraft, die nach dem Führungskonzept "MbO" handeln will, sollte zu Beginn des Planungsabschnitts (z.B. zum Beginn des Geschäftsjahres) die allgemeinen […]