Moplando (MOtivation-PLAning-DOing) – Die Projektmühle Viele Projekte wollen einfach nicht von der "to-do-list" verschwinden. Sie kehren immer wieder, verursachen wiederholt Ärger, bis sie mit so vielen negativen Empfindungen wie Frust, Ärger über sich selbst und andere verbunden sind, dass sie zu scheitern drohen. Oder man schafft es irgendwie sie zu überwinden, jedoch mit einem nicht […]
Author Archives: Ulrich Grannemann
Vier Seiten der Delegation
Die Rolle der Delegation: Kernelement der Führung ist die Delegation von Aufgaben, Aufträgen und Arbeitspaketen (bis max. ca. 40 Arbeitsstunden), neben der Steuerung der Mitarbeiter durch Kennzahlen und der Übergabe von Routineaufgaben oder Projekten. Das Grundmuster eines Delegationspaketes lässt sich in vier Teile aufgliedern: die eigentliche Zielbeschreibung/-vereinbarung (Content/Inhalt) der Hintergrund, der Sinn und Zweck der […]
Feedback-Werkzeug für Stärken und Schwächen – C-Skalen
Ulrich Grannemann, 2008 – Feedback wird besonders schwierig, wenn es sich nicht auf einzelne Ergebnisse oder Verhaltensweisen bezieht, sondern sich viele Punkte angesammelt haben, dass es schließlich um eine Stärken- und Schwächenanalyse geht. Die Gefahr von Verletzungen der Persönlichkeit und Schäden der Beziehung ist hier besonders hoch, da Stärken und Schwächen nah am Kern der […]
Der Aufgabenschnitt (2)
Kernaufgabe der Führungskraft Ausgangspunkt der Kernaufgabe der Führungskraft war: Wie mache ich aus dem Kundennutzen oder einem Projektziel für Mitarbeiter erfüllbare Aufgaben? Fredmund Malik: „Gestaltete man die Stellen und Aufgaben im Management mit derselben Sorgfalt, wie die guten Komponisten, die einzelnen Stimmen einer Symphonie anlegen, wäre Teamarbeit (und wohl vieles mehr) kein Problem“. Begriffe, […]
Der Aufgabenschnitt (1)
Nicht oder schlecht aufbereitete Aufgaben oder Auftragspakete Ein häufig vernachlässigter Kernbereich von Führungsaufgaben ist das Schneiden von Aufgaben. Es ist nicht zu verwechseln mit Strukturierung der Organisation, mit der Sortierung von Stellen inkl. der diese Stelle ausfüllenden Menschen. Die Mitarbeiter werden damit schon fertig … „Wenn man Menschen zu Leistung bringen will und Ergebnisse für […]
Studie: Macht Chef sein dumm?
So könnte man eine Studie der Sozialpsychologen von der Universidad Autónoma de Madrid in der aktuellen Ausgabe (Januar 2008) des Magazins Journal of Personality and Social Psychology interpretieren. Danach beachten Menschen, die in der Befehlshierarchie oben stehen und sich ihrer Macht bewusst sind, auch sehr gute Argumente nicht, wenn sie ihren Ansichten widersprechen (Von wegen […]
Wie delegiere ich kleine Aufträge und Projekte
Gesprächs- Checkliste für kleine Projekte Im Unterschied zu den Aufträgen trägt der Projektinhaber nicht nur Umsetzungsverantwortung, sondern auch die Verantwortung für den weiteren Fortschritt und die Kommunikations-, Informations- und Entscheidungsregeln des Projektes. Auch bei Störungen/unvorhergesehenen Zwischenfällen/Stockungen fällt die Verantwortung für den weiteren Fortschritt nicht an die Führungskraft zurück. Umfang/ Zeit: ca. 0,5 bis 5 Arbeitstage […]
Prozessgerechtigkeit in Veränderungsprozessen
Es gibt eine Ähnlichkeit zwischen der Justiz und dem Veränderungsmanagement. Die Akzeptanz des Ergebnisses (bzw. des Urteils) hängt nicht nur von der Ergebnisgerechtigkeit ab, sondern auch von der Art und Weise, wie das Ergebnis, das Urteil zustande gekommen ist: Es hängt ab von der „Prozessgerechtigkeit.“ Unter dem Begriff „Fair Process“ beschreiben Kim und Mauborgne (2005) […]
Die 10+1 häufigsten Führungsfehler
Ulrich Grannemann, 2007 Auf die Frage eines Kunden, welches die häufigsten Führungsfehler seien, haben wir eine nicht repräsentative Umfrage unter unseren Coaches gestartet. Die Befragung ergab die folgende Hitliste: 1. Übertriebene Präsentation der Position: Für viele Führungskräfte scheint es so zu sein, als ob sie ihren Status erst noch beweisen müssten. Dies tun sie durch […]
Führungsleitlinien – Sinn oder Unsinn
Ulrich Grannemann, 2007.Eine Provokation zur Anregung einer Diskussion: Sind Führungsleitlinien ein notwendiges Organisations-Entwicklungs-Tool oder vielleicht sogar eine schädliche Arbeitsbeschaffungsmaßnahme für Berater? These: Führungsleitlinien senken die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und machen die Führung der Führungskräfte schlechter! Führungsleitlinien lassen sich naturgemäß nur mit mehr oder weniger verallgemeinerten Begriffen beschreiben, daher sind sich Führungsleitbild / Anforderungsprofil zumeist sehr […]