Vorgehensweise: Negative Eigenschaft herausfinden lassen Tabelle aufzeichnen mit 5 Rubriken Eigenschaft Gefühl / Absicht Verhalten Reaktion in der Welt Ziel / Ergebnis Links z.B. ?arrogant? eintragen Von rechts folgenden Fragen stellen: Gibt es Ergebnisse, die durch ?arrogant? bewirkt wurden: wenn ja, einen Haken Haben dir Menschen gesagt, dass du arrogant bist? Verhältst Du Dich auch […]

Vorbereitung auf das Führungsseminar Wir bringen als Trainer eine Menge von Gedanken, Erkenntnisse und auf Ihren Kern zusammengefasste Erfahrungen (Modelle) mit. Eine große Menge gesammeltes und kondensiertes Erfahrungswissen von vielen, vielen Führungskräften, Wissenschaftlern und Coaches. Wir werden versuchen, diese Inhalte in guter Lernatmosphäre mit guten, praxisnahen Beispielen zu vermitteln. Wir werden Situationen kreieren, die typisch […]

Führen in Projekten Ist Projektleitung überhaupt Führung? Würde man der einen oder anderen unternehmensinternen Definition folgen, wer denn eine Führungskraft ist oder nicht (disziplinarische Befugnisse, feste Zuordnung von Mitarbeitern etc.): Nein! Folgt man der Definition, dass Führung die Umsetzung von Zielen und Aufgaben in Mitarbeiterverhalten ist, dann ist die Projektleitung selbstverständlich eine Führungsaufgabe. Führung in […]

Die Themenzentrierte Interaktion (TZI) von Ruth Cohn ist auch in der Mitarbeiter-Führung und in der Moderation von Meetings hilfreich: Die einfache Aussage lautet, dass Interaktion nur dann läuft, wenn vom Thema, der eigenen Person und der Person des Anderen keine Störungen ausgehen. Daher kommt der berühmte Satz, der mit der TZI verbunden wird: „Störungen haben Vorrang“. […]

Eine der wichtigsten Fragen, die oft gestellt wird lautet: Welche Unternehmenswerte korrelieren mit Erfolg? Welche Werte haben die Unternehmen mit den höchsten Renditen? Studie Zur Beantwortung dieser Frage hat das Institut der Düsseldorfer Akademie Schloss Garath eine Studie durchgeführt, in der Manager mit einer wertorientierten Mitarbeiterführung über fast zehn Jahre beobachtet wurden. Als Ergebnis wurde […]

Das operative Controlling konzentriert sich auf quantifizierte Größen als Grundlage für den Steuerungsprozess, während das strategische Controlling die qualitativen Faktoren in den Planungsprozess mit einbezieht. Auflistung der operativer Controlling- Instrumente: klassische Soll/Ist- Vergleiche Deckunsgbeitragsrechnung Kennzahlen Kennzahlensysteme Budgetierung Kapitalflussrechnung ABC- Analyse operative Planung (G+V, Bilanz, Liquidität) operative rollierende Planung Break Even- Analyse Investitionsrechnungen Prozesskostenrechnung

Das operative Controlling konzentriert sich auf quantifizierte Größen als Grundlage für den Steuerungsprozess, während das strategische Controlling die qualitativen Faktoren in den Planungsprozess mit einbezieht. Auflistung der strategischer Controlling- Instrumente: strategische Planung (5 und mehr Jahre) Stärken- Schwächen- Analyse Gap- Analyse Szenario-Analyse Potenzialanalyse (SWOT Analyse) Wettbewerbsanalyse Produktlebenszyklus- Analyse Vorteils- Matrix Produkt-Markt- Matrix Portfolioanalyse Balanced Scorecard […]

1956 wurde in Bad Harzburg von der heutigen AFW, Wirtschaftsakademie Bad Harzburg GmbH, der damaligen Akademie für Führungskräfte, durch den Begründer, Professor Reinhard Höhn, das Harzburger Modell eingeführt. Das Harzburger Modell prägte bis in die 80er Jahre das Führungsverständnis im Management. Seit 1989 wurde es aber nicht mehr als einheitliches Ganzes gelehrt, da das Regelwerk […]

Je höher das Commitment, desto zufriedener die Kunden Bei weitem nicht alle Unternehmen messen in regelmäßigen Abständen die Zufriedenheit und das Commitment ihrer Mitarbeiter – obwohl Mitarbeiter-Commitment ein wesentlicher Faktor des Unternehmenserfolgs ist: Je höher die Motivation der Mitarbeiter, umso besser sind diese auch in der Lage, Kunden zufriedenzustellen und damit an das Unternehmen zu […]

Die beiden maßgeblichen Urheber des 7-S Modells, Tom Peters und Robert Waterman, waren zu jener Zeit Berater bei Mc Kinsey & Co. Das 7-S Modell wurde in dem Artikel „structure is not organization“(1980) und in den bekannteren Büchern „The art of Japanese Management“ bzw. „Geheimnis und Kunst des Japanischen Managements“ (1981) sowie „in search of […]